Vodenje v izobraževanju Samoevalvacija in zagotavljanje kakovosti |
||
|
Katalog in naročilnica
 |
Iskanje skupnih vrednot v organizaciji in sestavljanje izjave o vrednotah
Vrednote oživijo, če se jih vsi v organizaciji zavedajo in vedo, zakaj so pomembne. Ne gre le za same vrednote, ključno je, da si jih ljudje delijo. Terrence Deal |
Peter Senge nasprotuje pristopu narekovanja temeljnih vrednot »od zgoraj navzdol«. Po njegovem mnenju je treba organizacije spodbujati, da same v široki razpravi razvijejo – poiščejo, soočijo, predebatirajo in opredelijo – »skupne vrednote«. Če hočejo biti pri tem uspešne, se morajo upreti skušnjavi, da bi za svojega sprejele od zunaj privzet niz vrednot.
Če vizija organizacije ne izhaja iz osebnih vrednot vseh njenih ljudi, ampak je rezultat razmišljanja redkih posameznikov, ne more aktivirati tiste energije in predanosti, ki jo lahko spodbudi vizija, temelječa na skupnih vrednotah kolektiva. Vizija uspe le, če jo tisti, ki jo naj bi uresničevali, sprejmejo za svojo. Kadar vsi zaposleni ustvarijo skupno vizijo organizacije na temelju skupnih vrednot, je ta vizija zanje neprimerno bolj živa in resnična.
Kadar zaposleni skupaj gradijo skupno vizijo organizacije na temelju skupnih vrednot, je ta vizija zanje neprimerno bolj živa in resnična. |
Uspešnost razvoja organizacije je odvisna predvsem od tega, ali njenemu vodstvu uspe prodreti v nevidne sfere njenega življenja in ali zna izkoristiti energijo, izkušnje in znanje zaposlenih. Res je, da številni ljudje nekritično sprejmejo socialno resničnost, v katero »padejo«, ko se zaposlijo v določeni organizaciji in znotraj te socialne resničnosti brezpogojno sprejmejo predvidene vloge, ne da bi se obremenjevali z vprašanji o ustreznosti te »resničnosti« in svoje vloge v njej. Po mnenju nekaterih raziskovalcev se mnogi ljudje v organizacijah sicer zavedajo omejitev teh »realnosti«, vendar jih sprejemajo, ker v preteklosti v podobnih situacijah niso imeli možnosti izražati svojega mnenja. Posledica teh izkušenj ali prepričanj je, da se lahko počutijo nepooblaščene in brez moči, da bi prispevali svoj delež k razpravi o pomembnih vprašanjih in k pomembnim odločitvam. Če bi ti ljudje imeli priložnost, bi morda želeli opozoriti na neskladje med njihovimi osebnimi vrednotami in socialno resničnostjo organizacije – in prav v tem grmu tiči ključna moč razprave o vrednotah: zaposlenim, vodilnim delavcem in drugim da priložnosti podati svoje mnenje o ključnih rečeh v organizaciji in v tem procesu prepoznati niz skupnih vrednot, ki bo sprejemljiv in privlačen za vse.
V prid široki razpravi o vrednotah v organizacijah govorijo tudi spremembe v vlogi strateškega načrtovanja za neprofitne organizacije. Če v preteklosti ljudje iz »strelskih jarkov« niso imeli veliko besede pri odločitvah, ki so se dotikale velikih sistemskih sprememb (spomnimo se pripomb praktikov ob spremembah v šolstvu in zdravstvu) in se je njihova dejavna vloga začela šele, ko so morali na terenu uvajati predpisane ukrepe in spremembe, danes vemo, da so sistemske spremembe, ki ne upoštevajo povratnih informacij praktikov, ki jih bodo neposredno izvajali, vnaprej obsojene na neuspeh.
Ko se zaposleni vključijo v strateško načrtovanje, lahko tudi njihove osebne vrednote začnejo vplivati na pomembne procese in strukturo njihovih organizacij. |
Dokler organizacije niso prisiljene začeti razmišljati o strateškem načrtovanju, zelo redki zaposleni dejavno razmišljajo o prihodnjih usmeritvah organizacije, o pomembnosti svojega početja, dela in o stvareh, ki jih pri njihovem delu ceni strokovna in širša skupnost. Dandanes so, vsaj v okoljih, ki spodbujajo demokratičen dialog in soočenje mnenj, zunanji vplivi na vrednote, ki usmerjajo sprejemanje odločitev v organizacijah, šibkejši od vpliva vrednot, ki jih v vsakdan organizacij prinesejo zaposleni in tudi uporabniki. V času, ko se vse bolj poudarjajo razvoj organizacij, avtonomno raziskovanje prihodnjih usmeritev ter kakovost in učinkovitost, se končno odpirajo poti in priložnosti za vse zaposlene, da dejavno sodelujejo v vseh teh procesih. Ko se vključijo v strateško razpravo, lahko tudi njihove osebne vrednote začnejo vplivati na pomembne procese, dosežke in strukturo njihovih organizacij.
Pri razpravljanju o vrednotah je seveda pomembno razjasniti tudi stopnjo avtonomije organizacije: v kolikšni meri bodo na njeno delo in ravnanja poleg lastnih vrednot vplivale tudi od zunaj podane usmeritve in smernice. Mnoge neprofitne organizacije so namreč vključene v močno centralizirane sisteme in temu primerno odvisne od zunanjih vplivov. Sistemi njihovih prepričanj so vedno zmes vrednot zaposlenih in vrednot, ki jih narekuje širši sistem. Zato se je treba opredeljevanja skupnih vrednot, ob skrbi za to, da razprava zajame vse člane organizacije, vedno lotiti tudi z upoštevanjem širšega konteksta. Sicer se lahko hitro zgodi, da razprava zaide zunaj okvirov možnega v področje fantaziranja brez pravega stika z realnostjo.
Cilji organizacije, ki temeljijo na skupnih vrednotah oziroma jih vključujejo, vzbudijo neprimerno globlji občutek odgovornosti zaposlenih kot vrednotno nevtralni cilji. |
Razjasnjevanje vrednot je pomembno tudi zato, ker lahko z njihovim vključevanjem v svoje cilje organizacija doseže pomemben premik proti učinkovitejšemu uresničevanju zastavljenih ciljev. Cilji organizacije, ki temeljijo na skupnih vrednotah oziroma jih vključujejo, vzbudijo neprimerno globlji občutek odgovornosti zaposlenih kot vrednotno nevtralni cilji. S sprejetjem skupnih vrednot tako organizacija postavi okvir za sprejemanje in vrednotenje odločitev in ravnanj. Pri tem je pomembno paziti, da vzporedno s poudarjanjem skupnih vrednot ne omejuje tistih razlik in inovacij na individualni ravni, ki presegajo njihov zastavljeni okvir. Nasprotno, za uspešnost organizacije je ključno, da spodbuja avtonomijo v prostoru, v katerem lahko vsak svobodno počne stvari in sprejema odločitve, ki so zanj smiselne, če le niso v nasprotju s temeljnimi vrednotami organizacije.
Včasih lahko namesto izraza vrednote v okviru razprave uporabimo tudi drug izraz, na primer vodilna načela. Izraz vrednote lahko različni ljudje razumejo zelo različno, posamezniki si lahko pod tem pojmom predstavljajo natančno določen niz in sistem vrednot. Po drugi strani se lahko ljudje negativno odzovejo na pobudo za razpravo o vrednotah, če jih skrbi, da skuša organizacija s tem poseči v njihovo zasebno življenje. V takšnih primerih je lahko nekoliko nevtralnejši izraz vodilna načela povsem primeren nadomestek.
Pri opredeljevanju skupnih vrednot se je treba izogibati izjavam, ki so navidez prepričljive, vendar si z njimi v praksi člani organizacije ne morejo kaj dosti pomagati. Lepo zveneč niz zapisanih vrednot še ni zagotovilo, da bodo te vrednote vodile k boljšemu delovanju in se odražale v vsakdodnevnih resničnih dejanjih. V prenekateri organizaciji so sprejete in javno poudarjane vrednote daleč od resničnega dogajanja.
Prepad med besedami in stvarnostjo lahko izvira iz načina, kako organizacija pride do vrednot, ki jih poudarja. Kot smo že omenili, v organizacijah temeljne vrednote pogosto določi vodstvo. Tudi če pri tem pokliče na pomoč nekoga zunaj organizacije (zunanjega svetovalca), v proces »določanja« vrednot ne povabi široke baze zaposlenih. Takšen proces nujno izpostavi poglede na organizacijo, ki ne upoštevajo vseh možnih gledišč in prepričanj, ki obstajajo v njej. Čeprav je v razpravi obšlo večino zaposlenih, vodstvo tako prepoznane »temeljne vrednote« predstavlja kot nekaj, kar opisuje celotno organizacijo in po čemer naj se ravnajo vsi njeni ljudje. Ko te »temeljne vrednote« pridejo med ljudi, postane prepad med njimi in dejansko prakso organizacije vse bolj očiten, tudi zato, ker zaposleni le stežka sprejmejo ta »tujek« kot standard za svoje prihodnje delo in ravnanje. Takšne izjave o vrednotah lahko v nekaterih organizacijah celo slabše vplivajo na voljo do dela, moralo in energičnost zaposlenih kot popolna odsotnost razprave o vrednotah.
»Dobra« izjava o vrednotah izhaja iz široke razprave. Ne obstajajo »prave« vrednote za posamezne tipe organizacij in univerzalni recepti zanje. |
»Dobra« izjava o vrednotah torej izhaja iz široke razprave, ki zajame čim večje število članov organizacije. Pristopi, ki ne vključijo večine članov organizacije, imajo mnogo manj možnosti za mobilizacijo energije in volje v kolektivu.
čitno je tudi, da ne obstajajo »prave« vrednote za posamezne tipe organizacij, univerzalni recepti, ki bi jih lahko stlačili v okvir vsake knjižnice, šole, občinske uprave, društva, zdravstvenega doma, centra za socialno delo, vrtca, zavoda. Vsaka organizacija mora sama v sebi najti svoje vrednote. Kakršno koli prenašanje vrednot iz konteksta ene organizacije v drugo je korak vstran. To seveda ne pomeni, da izmenjava izkušenj ni dobrodošla: za organizacije, ki nimajo podobnih izkušenj, je lahko v dragoceno pomoč sodelovanje z organizacijami in strokovnjaki, ki te izkušnje imajo – a predvsem kot s kritičnimi prijatelji, ki pomagajo pri načrtovanju in usmerjanju razprave, ne vplivajo pa na vsebinske odločitve.
Izjava o vrednotah mora biti predvsem dovolj specifična, da usmerja delo v organizaciji, sprejemanje odločitev in načrtovanje. Ohlapna izjava naredi bore malo za osredotočanje okrog skupnih vrednot in poglobljeno razumevanje organizacije in njenih ljudi. Kako organizacija zapiše svoje vrednote in kako jih sporoča zainteresirani javnosti, je zelo pomembno.
Ključna moč vrednot ni le v tem, kako so napisane ali opredeljene – enako pomembni so razlogi, zakaj se je organizacija odločila za razpravo in zakaj je izbrala določene vrednote kot najpomembnejše.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||
|
