Kako delujejo vrednote

ENG



	Vodenje v izobraževanju Organizacijska klima Splošno o vodenju Samoevalvacija in zagotavljanje kakovosti Identiteta vrtca in šole Vrednote vrtca in šole Poslanstvo vrtca in šole Vizija vrtca in šole Siva knjiga o vzgoji in izobraževanju Bajke in povesti o devetletki

Katalog in naročilnica

KATALOG

NAROČILNICA

Kako »delujejo« vrednote?

Vrednote kot kažipoti

Sledite vrednim ciljem.

Solon

Vrednote so nedvomno eden najpomembnejših dosežkov človeške kulture. Ljudje ne živimo le zato, da bi zadovoljili svoje potrebe, ampak v svojem osebnem razvoju zgradimo občutek za to, kaj je pozitivno, dobro, zaželeno, kaj je pomembno za nas in za širšo skupnost. Vrednote dajejo »barvo« in vsebino našim življenjem. Hkrati so eno od najglobljih in najmočnejših gibal naših osebnih dejanj in ravnanj.

Včasih o vrednotah razmišljamo le kot o nizu zapovedi, kaj »naj bi«, kaj »lahko« in česa »ne bi smeli«. Bolj učinkovito je, če jih opredelimo kot nekaj, kar daje energijo, motivacijo in navdih: če se za nekaj res vneto zavzamemo, če nekaj res visoko cenimo, si lahko za to tudi močno prizadevamo.

Včasih o vrednotah preveč omejeno razmišljamo le kot o nizu zapovedi, kaj »naj bi«, kaj »lahko« in česa »ne bi smeli«. S takšnim gledanjem ne le preozko razumemo pomen vrednot, temveč tudi zmanjšamo njihovo moč. Morda je mnogo bolj učinkovito, če jih opredelimo kot nekaj, kar nam daje energijo, motivacijo in navdih: če se za nekaj res vneto zavzamemo, če nekaj res visoko cenimo, si lahko za to tudi močno prizadevamo. Največje dosežke posamezniki ali organizacije uresničijo takrat, ko z navdušenjem uresničujejo tisto, kar je v skladu z njihovimi najglobljimi in najpomembnejšimi vrednotami.

Glede na to, da med člani skupin vedno obstajajo razlike med pomembnostjo, ki jo pripisujejo različnim vrednotam, je iskanje konsenza o »skupnih« vrednotah pomembna naloga vsake skupine. Ljudje v organizacijah nenehno komunicirajo s sodelavci ali drugimi pomembnimi ljudmi (učenci, bolniki, gojenci, oskrbovanci, starši, strankami, drugimi uporabniki), sprejemajo pomembne odločitve in iščejo ravnovesje med nasprotujočimi se prioritetami; skupne vrednote so jim lahko dragocen kažipot pri vseh teh zahtevnih nalogah.

Vrednote namesto pravil in zapovedi

Ker so vrednote ponotranjene, na vedenje in njegove posledice vplivajo dosti močneje kot zapisan niz pravil in navodil.

V tradicionalnih organizacijah standarde za opravljanje dela določajo bolj ali manj jasni postopki in pravila, postavljena »od zunaj«, pri opredeljevanju katerih zaposleni niso sodelovali. V sodobnih organizacijah, v katerih imajo zaposleni več pooblastil in več možnosti avtonomnega odločanja, pravila in nadzorovanje ne zadoščajo več: v ospredje stopa tudi razumevanje najpomembnejših vrednot organizacije. Odločitev, ki jih sprejemajo zaposleni, tako organizacije ne presojajo več zgolj v luči pravil in predpisanih postopkov, ampak tudi na podlagi opredeljenih ključnih vrednot. Ker so vrednote ponotranjene, na vedenje in njegove posledice vplivajo dosti močneje kot zapisan niz pravil in navodil. Tudi posledice ravnanja v nasprotju z vrednotami so globlje in tehtnejše kot posledice neupoštevanja pravil.

Usklajevanje vrednot

Ko človek dela v okolju, kjer so njegove delovne naloge in pričakovanja organizacije skladne s tistim, kar je zanj pomembno in kar sam osebno ceni, ima več energije, motivacije in močnejšo željo po izpolnjevanju tudi najbolj zahtevnih nalog. Zato naj razprava o vrednotah poteka vedno od posameznika k skupini – le tako organizacija omogoči pogoje za to, da bodo vsi zaposleni imeli možnost soočiti se z različnimi pojmovanji in prispevati svoj delež k razjasnjenju skupnih vrednot organizacije.

Včasih obstaja velik razkorak med vrednotami, za katere trdimo, da so nam pomembne, in tistimi, ki jih izkazujemo s svojim življenjem, vedenjem in ravnanjem.

Primeren začetek procesa razprave o organizacijskih vrednotah je lahko povabilo zaposlenim, da razmislijo o svojih lastnih osebnih vrednotah. Pri tem ne gre pozabiti, da se ljudi v takšno razmišljanje ne da siliti – vase se bodo poglobili pač tisti, ki so za to motivirani in pripravljeni. A tudi za ljudi, ki so motivirani za razjasnjevanje osebnih vrednot, ta proces ni preprost. Včasih obstaja velik razkorak med vrednotami, za katere nekdo trdi, da so mu pomembne, in tistimi, ki jih izkazuje s svojim življenjem, vedenjem in ravnanjem. Po drugi strani ljudje nekaterih svojih osebnih vrednot morda ne želijo izražati javno. Možno je celo, da dela najglobljih lastnih vrednot človek niti sam ne prepozna. Nerazjasnjene in neprepoznane vrednote so lahko podlaga za nerazumevanje in protislovja, zato se lahko ljudje med razpravo o vrednotah včasih počutijo zbegani, ovirani in celo razočarani.

Konflikt vrednot

Živite v harmoniji s svojimi vrednotami in najglobljimi prepričanji. Nikdar ne ubirajte srednje poti.

Brian Tracy

Včasih so posamezne vrednote v nasprotju z drugimi vrednotami. V situacijah, ko nastane konflikt vrednot, lahko proti rešitvi težav vodi prav poglobljena razprava. Če ima organizacija jasno opredeljene vrednote, ki so ji najpomembnejše, če ima jasne in nedvoumne prioritete, bodo njeno vodstvo in zaposleni lažje ravnali in se odločali tudi v vrednotno konfliktnih situacijah. Če je pri prej omenjenem primeru na levi strani skrb za dobrobit učencev tista vrednota, ki jo šola najbolj poudarja kot svoje temeljno etično načelo, bodo zaposleni razmislili, kaj je za učenca najbolje, in mu bodo najverjetneje dali priložnost, da izdela razred in se tako izogne še večji stiski. Če je, po drugi strani, šola v okviru razprave sklenila, da je njena najpomembnejša vrednota za vse morajo veljati enaka merila bo učenec negativno ocenjen in bodo on, njegovi učitelji in starši tudi natanko vedeli, zakaj. Z drugimi besedami: opredeljene vrednote in njihove prioritete ne le postanejo standardi ravnanja v organizaciji, ampak tudi olajšajo sprejemanje težkih odločitev in pomagajo razjasniti vrednotne konflikte.

Poglejmo primer iz šolskih klopi. Kaj storiti, če dosežki nekega učenca ne zadoščajo za pozitivno oceno, hkrati pa vemo, da:

a) je bil v zadnjem času v hudi stiski zaradi materine bolezni in smo prepričani, da bo lahko zamujeno brez težav nadoknadil pozneje;

b) bi negativna ocena in ponavljanje razreda njegovo stisko še povečala?

Ali ne bi, če bi mu dali pozitivno oceno, bili nepošteni do drugih učencev z enako slabimi dosežki, ki bodo ponavljali razred? Ali ne bi, če mu damo negativno oceno, ravnali v nasprotju z našimi najglobljimi človeškimi vrednotami?

Opredeljene vrednote in njihove prioritete ne le postanejo standardi ravnanja v organizaciji, ampak tudi olajšajo sprejemanje težkih odločitev ter pomagajo razjasniti vrednotne konflikte.

Implicitne (nezavedne) in eksplicitne (javne) vrednote

Chester Barnard je že leta 1938 v svojem klasičnem delu The Functions of the Executive zapisal, da je treba temelje vsake formalne organizacije iskati v njeni neformalni organizaciji. Neformalne organizacije imajo namreč dve pomembni vrsti učinkov:

a) utemeljujejo določena stališča, razumevanja, vrednote, navade v organizaciji in

b) ustvarjajo pogoje za razvoj formalne organizacije.

V vsaki organizaciji torej obstaja neformalna kultura s svojimi vrednotami, ki se po tradiciji prenašajo iz roda v rod. Številne od teh vrednot so implicitne, niso nikjer jasno opredeljene in se jih zaposleni ne zavedajo jasno. Kljub temu lahko silovito vplivajo nanje, na njihovo delo in ravnanje.

Kadar implicitna prepričanja nasprotujejo javno izraženim vrednotam organizacije, se lahko med zaposlenimi pojavijo nezadovoljstvo, cinizem, celo odkrito posmehovanje posameznikov »skupnim« vrednotam.

Težave nastopijo, kadar ta implicitna prepričanja nasprotujejo javno izraženim vrednotam organizacije. Če je takšnih situacij veliko, se lahko med zaposlenimi pojavijo nezadovoljstvo, cinizem, celo odkrito posmehovanje posameznikov »skupnim« vrednotam.

En od takšnih primerov je tradicionalno ločevanje »mi/oni«. To stališče je morda eno od najbolj zakoreninjenih implicitnih prepričanj v svetu neprofitnih – pa tudi drugih – organizacij. Pravzaprav ga lahko opažamo v vseh človeških skupinah in skupnostih. V organizacijah ga lahko opazujemo na dveh nivojih. Znotraj organizacije ločuje »nas« od »njih«, bodisi učitelje od vodstvenih delavcev, zdravstveno osebje od zdravnikov, pedagoške delavce od nepedagoških. Z vidika odnosov zunaj organizacije so »mi« zaposleni (učitelji, vzgojitelji, zdravniki, osebje), med »one« pa sodijo uporabniki (učenci, otroci, bolniki, stranke) in skupnost. Ob takšnih tradicionalnih razmejitvah se v organizacijah, ki jih vodijo razbohotene implicitne predpostavke, pogosto razširi predstava, da smo »mi« žrtve, »oni« pa nas ogrožajo. In posledice? Koliko ljudi se lahko iz svojih izkušenj spomni učiteljev, ki so se, ker svojih občutkov nemoči, frustriranosti in gneva niso mogli zliti na nadrejene in sodelavce, znesli nad – učenci. Ali medicinsko sestro, ki se je, ker svojih občutkov nemoči, frustriranosti in gneva ni mogla stresti na zdravnike in sodelavce, znesla nad – bolniki? Ali policista, ki se je, ker svojih občutkov nemoči, frustriranosti in gneva ni mogel zliti na nadrejene in sodelavce, znesel nad storilci manjših cestnih prekrškov? V koliko organizacijah zaposleni ne zaupajo vodstvu in obratno, ali zaposleni skrivajo informacije pred vodstvom, ali vodstvo prikriva informacije pred zaposlenimi?

Spomnim se primera iz mojih učiteljskih let. Nekaj dni pred zaključkom konferenčnega obdobja je med odmorom v zbornico prišla sodelavka in potožila: »Le kaj naj naredim s to punco? Ji naj dam dvojko ali popravni izpit?« Nekaj prisotnih učiteljev je v en glas vzkliknilo: »Popravni izpit.« Čeprav niso vedeli, o kateri dijakinji je govorila; in četudi bi vedeli, je nekateri med njimi niso niti poznali.

Bolj kot so implicitna prepričanja vpletena v tkivo organizacije, globlje mora raziskovati, da se dokoplje do njih.

Dejstvo, da implicitne vrednote – konstruktivne ali nekonstruktivne – silovito obvladujejo organizacije, je še en v dolgem nizu argumentov, ki pričajo, kako pomembno je, da se organizacije načrtno lotijo raziskovanja svojih vrednot. Bolj kot so implicitna prepričanja vpletena v tkivo organizacije, globlje mora raziskovati, da se dokoplje do njih. In dlje kot koplje, bolj pozitivne premike lahko pričakuje.

Kako se oblikujejo vrednote

Vrednote ljudi, ki so nam pomembni, prevzamemo za svoje, jih ponotranjimo.

Vrednote niso nekaj prirojenega. Ljudje v svojem življenju v času socializacije prevzemamo tiste, ki nam jih posredujejo pomembni ljudje, po katerih se zgledujemo: starši, starejši bratje in sestre, vzgojitelji, učitelji, junaki iz pravljic, televizijskih oddaj in filmov. Vrednote ljudi, ki so nam pomembni, prevzamemo za svoje, jih ponotranjimo. Ker odraščamo v različnih družinah in okoljih, se naše vrednote razlikujejo. Še toliko bolj zato, ker po začetku obdobja mladostništva vsak vse bolj tudi sam vpliva na to, katere vrednote bo brezpogojno sprejel, katere bo prilagodil svojim izkušnjam in katere bo zavrgel.

Prepoznane skupne vrednote so lahko močno orodje za zagotavljanje učinkovitosti organizacije – če jih vključi v svojo »filozofijo«, politiko in prakso, postanejo kažipoti in standardi za delovanje in ravnanje, ki zagotavljajo konsistentnost in stabilnost na vseh nivojih njenega delovanja.

Organizacije se premagovanja razlik med vrednotami svojih ljudi lotevajo na različne načine. En od pogostih pristopov je ljudem posredovati »zaželene« vrednote prek indoktrinacije in pritiskov. Verjetno ni nobeno presenečenje, da so takšni poskusi prejkone obsojeni na neuspeh (Spomnite se nenehnega ponavljanja dveh izmed največkrat omenjenih vrednot v nekdanji Jugoslaviji – bratstva in enotnosti – in tega, kar se je po razpadu države dogajalo kljub petinštiridesetim letom nenehnega poudarjanja obeh.). Ni dvoma, da so mnogo učinkovitejši načini soočenje in seznanjanje z obstoječimi vrednotami, tudi z različnimi, in iskanje tistih »skupnih imenovalcev« med njimi, ki so lastne vsem – ali vsaj večini – v organizaciji. To so vrednote, na katere se lahko organizacija pozneje osredotoči in jih uresničuje v vseh svojih ravnanjih in postopkih, seveda ob spoštovanju medosebnih razlik, ki vedno so in bodo obstajale. Prepoznane skupne vrednote so lahko močno orodje za zagotavljanje učinkovitosti organizacije. Če jih organizacija vključi v svojo »filozofijo«, politiko in prakso, lahko postanejo resnični kažipoti in standardi za delovanje in ravnanje, ki zagotavljajo konsistentnost in stabilnost na vseh nivojih njenega delovanja. Občutek zanesljivosti in varnosti, ki ga dajeta konsistentnost in stabilnost ravnanj organizacije zaposlenim, vodstvu in uporabnikom, pa je neprecenljiv.

Spreminjanje vrednot

Hitre spremembe vrednot se navadno dogajajo v obdobjih nenadnih sprememb in kriz, ko nastopi občutek, da »stare« vrednote ne ustrezajo več trenutni stvarnosti.

Hitre spremembe vrednot se navadno dogajajo v obdobjih nenadnih sprememb in kriz, ko nastopi občutek, da »stare« vrednote ne ustrezajo več trenutni stvarnosti.

Vrednote posameznikov in organizacij so relativno stabilne. Ker so globoko zakoreninjene, se njihove spremembe dogajajo zelo počasi in po majhnih korakih. Hitre spremembe vrednot se navadno dogajajo le v obdobjih nenadnih sprememb in kriz, ko nastopi občutek, da »stare« vrednote ne ustrezajo več trenutni stvarnosti. V takšnih primerih lahko nastopi kriza vrednot, čeprav se prej ali slej na mestu starega vzpostavi nov vrednotni sistem. Kljub temu pa nekatere najbolj splošne, univerzalne vrednote, ostajajo pri ljudeh in organizacijah nespremenjene tudi med velikimi krizami in premiki v okolju.

Ravnajte, kot da bi bila vaša dejanja pomembna. So!

William James

Če vrednote razumemo kot nekakšne kažipote za življenje in ravnanje, je njihova stabilnost tudi zaželena. S svojo trajnostjo zagotavljajo konsistentnost vedenj in ravnanj, s tem pa tudi občutek zanesljivosti in varnosti. Problem predstavlja dejstvo, da so enako trajne in stabilne tudi nekonstruktivne in nezaželene implicitne vrednote in prepričanja v organizacijah – še toliko bolj, ker niso jasno izražene in opredeljene in so zato bolj ali manj nezavedne. Ker razprava o vrednotah v organizaciji omogoča neposredno soočenje tudi z nekonstruktivnimi vrednotami, odpira tudi možnosti za spopad z njimi – ko se organizacija enkrat sooči z njimi in jih ozavesti, se tudi laže bojuje proti njim in jih spreminja.