Katalog in naročilnica

KATALOG

NAROČILNICA

Zakaj tudi še tako dobro načrtovana razprava lahko zgreši svoj namen?

Včasih ob še tako dobrem načrtovanju razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji organizacija pri njeni realizaciji trči na nepričakovane ovire. Še tako dobro pripravljen proces lahko propade, če njegovi načrtovalci niso upoštevali vseh pomembnih dejavnikov, predvsem pa, kadar niso upoštevali možnih reakcij zaposlenih. Pri ugotavljanju skupnih vrednot, opredeljevanju poslanstva in postavljanju vizije je namreč treba izjemno pozornost posvetiti temu, kako se ljudje v organizaciji odzovejo na prvo pobudo – možnost razpravljanja o temeljnih načelih organizacije in sam proces razjasnjevanja in opredeljevanja lahko izzoveta različne odzive. Zato je smiselno posebno pozornost posvetiti naslednjim dejstvom:

1. Razpravljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji je nabito s čustvi

Ko ljudje razpravljajo o teh rečeh, pogosto privrejo na dan različna čustva. Ljudje imajo različne izkušnje in pričakovanja. Bolj intenzivno, kot se vključijo v razpravo, težje brzdajo čustva. Po drugi strani pa je, če se v ta proces ne vključijo s čustvi, njihova zavezanost razpravi močno zmanjšana.

Že zgolj razpravljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji organizacije hkrati napoveduje spremembe. Ljudje ob spremembah, še posebno, če s trenutnim stanjem v organizaciji niso zadovoljni, res začutijo upanje in motivacijo, vendar pa te občutke običajno spremljata tudi strah in zaskrbljenost. Tudi če je trenutna realnost neprijetna, je vendar poznana, domača in oprijemljiva; prihodnost, najsi bo še tako privlačna, pa je neoprijemljiva in ne zagotavlja popolne gotovosti in varnosti.

Ko organizacija najde pozitivno alternativno vizijo prihodnosti, lahko to pri zaposlenih sproži razburjenje in nezadovoljstvo z obstoječim stanjem. Bolj kot je vizija privlačna, prej bi jo želeli doseči. Če se ji organizacija približuje počasneje, kot so pričakovali, lahko postanejo nestrpni in razočarani. To nestrpnost se da ublažiti v pozitivno pričakovanje, če vnaprej predvidimo manjše etapne cilje vzdolž poti, ki ohranjajo občutek, da se organizacija počasi, a zanesljivo približuje viziji.

2. Razprava pomeni začetek procesa spreminjanja organizacije

Skupne vizije so gonilna sila sprememb v organizacijah. Brez deljenosti vizije znotraj organizacije bi nove poti razmišljanja in delovanja oviral in onemogočal način razmišljanja, ki je prevladoval v preteklosti. Brez resničnih in otipljivih posledic je tudi ustvarjanje vizije brez pomena in celo kontraproduktivno.

Če vodstvo spodbuja ustvarjanje nove vizije, ne da bi se zavedelo, da to vodi v proces večjih sprememb v organizaciji, se niti ne zaveda, s kako mogočnim orodjem se igra. Z razjasnitvijo vrednot, poslanstva in vizije se nujno postavijo številna vprašanja v zvezi z usmeritvijo, vodenjem, strategijo in cilji organizacije. Če se vodstvo ni pripravljeno soočiti s temi izzivi in jih upoštevati, tvega uspešnost celotnega procesa in vseh prihodnjih podobnih iniciativ.

Vedno obstajajo tudi zunanji pritiski, ki lahko zbegajo posameznike ali vso organizacijo. A če vsi zaposleni vedo, kdo so in kam gredo, bo vsako delo v prihodnosti veliko lažje. Tudi vse pomembne odločitve so lažje in imajo več podpore, če vsak posameznik jasno razume, kam gre organizacija. Zato je treba ljudem razjasniti njihove morebitne strahove pred spremembami, jim pojasniti, kaj lahko pridobijo z njimi.

Včasih je težko ostati v določeni smeri in slediti viziji, če niso vsi člani organizacije v celoti osredotočeni nanjo. Zato naj bi uspešne organizacije porabile 90 odstotkov svoje energije za vzdrževanje osredotočenosti svojih članov na temeljne naloge in vizijo ter 10 odstotkov za razmišljanje, kako priti tja. Neučinkovite organizacije, na drugi strani, porabijo 90 odstotkov energije za postavljanje neučinkovitih pravil in »gašenje požarov«, ki izvirajo iz neupoštevanja teh istih pravil –, tiste, ki se želijo izvleči iz tega začaranega kroga, morajo razjasniti, kam so namenjene. Skupna vizija je lahko tista stična točka, ki zagotavlja, da imajo organizacija in njeni člani ves čas jasno predstavo o tem, kdo so, kam želijo iti, kje so trenutno in kako se bodo razvijali, da bi dosegli cilje in se približali viziji.

3. Poglobljena razprava zahteva vključenost

V celotnem procesu razmišljanja o vrednotah, poslanstvu in viziji je ena najbolj pomembnih stvari določiti, kako in koliko naj bodo posamezniki vključeni v razpravo. Včasih se zdi vabljivo izbrati manjšo skupino predstavnikov, ki bo razpravljala in potem svoje “skupne” vrednote, poslanstvo in vizijo razdelila vsem drugim. Ta metoda je lahko navidez ekonomična, vendar pri njej večina zaposlenih v razpravi ne sodeluje dejavno, zato lahko gre večji del truda skupine v nič. Bolj smiselno je porabiti več časa za poglobljeno in široko zastavljeno razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji – njen učinek bo večji in bolj dolgotrajen, zapisovanje končnih izjav pa bo naravno nadaljevanje samega procesa.

Res pa je bistveno, da se že v začetku procesa oblikuje skupina, ki združuje vse ravni organizacije in predstavlja vse pomembne skupine znotraj nje. Naloge te skupine so spodbujanje in usmerjanje razprave ter koordiniranje procesa, ki naj doseže vse člane organizacije. Njeno delo mora biti pregledno, drugi zaposleni morajo biti sproti seznanjeni z njenim delom.

Zelo pomembno je, da je v okviru projekta opredeljevanja vrednot, poslanstva in vizije ves čas prisotna odprta komunikacija – v obliki poročil, srečanj in drugih metod. Na vsak način mora vsak posameznik v organizaciji »čutiti«, da je tudi sam prispeval k celotni razpravi.

4. Razpravi morajo slediti dejanja

Dejanja so glasnejša od besed. Razpravi morajo slediti resnična dejanja. Vodstvo mora biti prvo, ki pri svojih odločitvah in ravnanjih sledi opredeljenim vrednotam, poslanstvu in viziji organizacije. Če zaposleni ne čutijo, da vodstvo in organizacija dihata v njihovem duhu, jih ne bodo vzeli resno.

Precej projektov opredeljevanja poslanstva, vrednot in vizije v organizacijah »pade«, ker se ljudje začnejo spraševati o nekaterih osnovnih predpostavkah organizacije in strukturnih odnosih, ki se jih ne da spreminjati in na katere ne morejo vplivati. To opozorilo je lahko še posebno pomenljivo za neprofitne javne zavode: razprava, ki se sprevrže v izražanje nezadovoljstva z obstoječo notranjo strukturo in hierarhijo ter z veljavnimi delovnimi načrti, ki so določeni od zunaj in jih mora organizacija uresničevati, ne da bi lahko bistveno vplivala nanje, lahko le stopnjuje nezadovoljstvo in malodušje zaposlenih. Zato je ključno dobro oceniti, o čem je smiselno razpravljati, o čem pa ne kaže izgubljati časa in energije. V nasprotnem primeru lahko organizacija porabi veliko časa za burne razprave, v katerih se ljudje čustveno angažirajo, a kar ne začutijo pozitivnih posledic ali premikov na bolje, ki bi izhajali iz te razprave, njihova vnema hitro izzveni. Ljudje pa, ki se enkrat čutijo potegnjene za nos, dolgo časa ne bodo pripravljeni sodelovati v nobeni podobni pobudi.

Če se posamezniki niso pripravljeni resnično učiti iz tega, kar spoznajo v razpravi, v kateri sodelujejo vsi zaposleni, če vodstvo ne prevzame odgovornosti za uresničevanje opredeljenega poslanstva, vrednot in vizije ali če ni pripravljeno podpreti potrebnih sprememb za doseganje vizije, se lahko organizacija znajde v slepi ulici. Hugh Davidson našteva kar dvanajst pasti, ki se jim je v času razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji in uvajanja njenih posledic dobro izogniti. Če se zgodi kar koli od naštetega, je lahko ogrožena bodisi sama razprava bodisi se zmanjšajo možnosti, da bodo opredeljene vrednote in poslanstvo ter začrtana vizija v organizaciji resnično zaživele:

1.      Opredeljene vrednote, poslanstvo in vizija ustvarjajo konflikt med tremi glavnimi skupinami: zaposlenimi, uporabniki in ustanovitelji (oziroma tistimi, ki zagotavljajo sredstva za organizacijo).

2.      Napačno načrtovanje časa razprave. Če jo sprožimo v času, ko bi se morala organizacija najprej nujno lotiti kratkoročnega akutnega problema in ga rešiti, ji ljudje ne bodo posvetili potrebne pozornosti.

3.      Neustrezna vizija. Predstave o zaželeni prihodnosti, ki so nejasne, zamegljene, se pretirano nanašajo na preteklost, so preveč kompleksne ali nebistvene, lahko vodijo v razmetavanje energije organizacije in zaposlenih za nebistvene stvari.

4.      Vrednote, ki ostajajo na površinski ravni. Če razprava ne zmore seči v globino in prepoznane »skupne« vrednote ostanejo na ravni leporečenja ter se ne ujemanjo z resničnimi vrednotami, ki vodijo ljudi in dogodke v organizaciji, to ustvarja plodna tla za nezadovoljstvo, konflikte, cinizem in druge neprijetne pojave.

5.      Premajhno sodelovanje zaposlenih z nižjih klinov organizacijske hierarhije. Če ti niso dovolj vključeni v razpravo, bodisi zato, ker niso povabljeni k njej, bodisi zato, ker v njej ne vidijo smisla, bodo rezultati razprave pokazatelj tega, kako organizacijo in njeno delo vidi omejena skupina ljudi. Zapisane izjave, ki izhajajo iz takšne razprave, običajno ne zmorejo motivirati vsega kolektiva k višji kakovosti in učinkovitosti.

6.      Konfliktna, dvoumna sporočila. Če so posamezna sporočila, ki izhajajo iz razprave, dvoumna in konfliktna, med zaposlenimi in uporabniki namesto želenih posledic izzovejo pomisleke, zadržanost, dvome ipd.

7.      Enosmerna komunikacija. Če je komunikacija v organizaciji izrazito enosmerna, se lahko to pozna tudi pri razpravi o temeljnih vsebinskih vprašanjih, ki se namesto demokratičnega dialoga sprevrže v dirigiran proces. Rezultati takšne razprave niso iskren pokazatelj resnične pestrosti predstav, mnenj in idej v organizaciji.

8.      Vrednote in vizija niso prevedene v svet dejanj in ravnanj. Če ni jasno opredeljeno, s kakšnimi dejanji in ravnanji zaposleni uresničujejo organizacijske vrednote ter če ni jasnih konkretnih ciljev, ki bodo skrbeli, da se organizacija konstantno približuje viziji, vse skupaj zvodeni in ljudje se slejkoprej vrnejo k »starim« načinom ravnanja in »starim« pričakovanjem.

9.      Slabi zgledi vodstva. Če vodstvo s svojimi dejanji ne dokazuje, da živi in diha z organizacijskimi vrednotami, zaposlenim jasno sporoča, da v organizaciji veljajo dvojna merila in dvojna morala ter da je kršenje dogovorjenih načel sprejemljivo.

10.   Slabe metode merjenja uspešnosti. Če organizacija ne opredeli jasno načinov merjenja uspešnosti in nagrajevanja tistih, ki s svojim delom največ prispevajo k visoki učinkovitosti in kakovosti, zgolj govorjenje o »plemenitih« načelih ne bo imelo nikakršnega smisla in nobenih dolgotrajnih posledic.

11.   Odsotnost nagrajevanja (in kaznovanja). Če organizacija ne opredeli jasno načinov merjenja uspešnosti in nagrajevanja tistih, ki s svojim delom največ prispevajo k visoki učinkovitosti in kakovosti, zgolj govorjenje o »plemenitih« načelih ne bo imelo nikakršnega smisla in nobenih dolgotrajnih posledic.

12.   Preveč tistih, ki jih spremebe ogrožajo in bodo zato skušali rušiti prizadevanja. Če predvidene spremembe ogrozijo privilegije ali udobje tolikšnega števila zaposlenih, da to preseže kritično maso v organizaciji, bodo odpori premočni in spremembe ne bodo mogle zaživeti – namesto, da bi se organizacija odpovedala tistemu, kar je v njej nekonstruktivno in patološko, bo zavrgla tiste, ki kažejo pot iz tega stanja.

© dr. Kristijan Musek Lešnik, dr. Petra Lešnik Musek, 2006, 2013, 2014

IPSOS dr. Kristijan Musek Lešnik s.p., Požarnice 26d, 1351 Brezovica pri Ljubljani, e-pošta: publikacije@ipsos.si