Katalog in naročilnica

KATALOG

NAROČILNICA

Kdo naj bo vključen v razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji, in kdo naj jo vodi?

Stara anekdota iz časov hladne vojne je pripovedovala o Rusu in Američanu, ki sta lovila ribe vsak na svojem bregu mejne reke med Vzgodno in Zahodno Nemčijo. Rus ni ulovil nič, Američan pa (anekdote je seveda nastala v ameriških logih) je ujel več lepih rib. Čez čas je Rus zavpil čez reko v polomljeni angleščini: "How you catch so many fish?" Na kar je Američan zavpil nazaj: "Na tej strani se ribe ne bojijo odpreti ust!"

Marsikateri vrtec, šola, organizacija že ima svojo izjavo o poslanstvu, vrednotah in viziji, vendar je veliko vprašanje, ali so vse tovrstne izjave res plod široke in globoke razprave ali izdelki posameznikov – običajno vodstva –, s katerimi se včasih zaposleni težko poistovetijo. Organizacija lahko o svojih temeljnih vsebinskih vprašanjih razmišlja različno. Tudi spodbuda za razpravo lahko pride z različnih strani. Načini razpravljanja se razlikujejo od organizacije do organizacije – tako kot se razlikujemo ljudje, se razlikujejo organizacije. Kar odgovarja enemu kolektivu, morda za drugega ni sprejemljivo. V eni organizaciji morda vse skupaj ostane na ravni površinskega razgovora. V drugi na podlagi poglobljene razprave nastanejo pisani dokumenti.

Kot smo že nekajkrat poudarili, naj bi v idealnih okoliščinah razprava o poslanstvu, viziji in vrednotah zajela vse člane organizacije. Kljub temu moramo upoštevati, da se ljudi v takšno razpravo ne da prisiliti in da se v vsaki organizaciji znajdejo posamezniki, ki v njej ne želijo sodelovati. Siljenje ljudi v proces, v katerem ne želijo sodelovati, lahko povzroči le nasprotne rezultate od želenih. Če nekdo v razpravi ne želi sodelovati, je bolje upoštevati njegove želje kot tvegati, da jo bo hote ali nezavedno oviral. (Seveda to ne pomeni, da takšnih odporov ni smiselno podrobno preučiti. Lahko so jasen pokazatelj težav in okvarjenih odnosov v organizaciji ali pa problematičnega odnosa posameznikov do nje. V vsakem primeru jih je smiselno analizirati in včasih tudi ukrepati – če posamezniki ne kažejo zanimanja za to, kaj se dogaja z organizacijo, je namreč veliko vprašanje, ali je zanje in organizacijo smiselno vztrjajati skupaj.)

Ljudje na splošno radi sprejmejo priložnost spregovoriti o stvareh, ki se tičejo njihovega dela in njegovega bistva. Vsak človek čuti potrebo po priložnosti, da prispeva svoje mnenje o stvareh, ki so zanj pomembne, in da je to upoštevano. Razprava o pomembnih vsebinskih vprašanjih, ki ljudi povabi k sodelovanju na način, ki ga ne občutijo kot prisilo, lahko sproži pomembne premike v organizaciji. Zato je še kako pomembno, kako organizacija sproži to razpravo in kdo jo vodi in usmerja. Načeloma velja, da naj razgovor o vrednotah, poslanstvu in viziji vodi in usmerja manjša skupina, ki jo določi vodstvo organizacije.

Samo odločitev za razpravo mora seveda potrditi vodstvo, pobuda zanjo pa lahko pride bodisi od vodstva bodisi od zaposlenih. Še posebno pomembna je vloga vodstva pri ustvarjanju vizije organizacije: predlog vizije oziroma vsaj njen najširši okvir mora priti s strani vodstva. Seveda pa naj vodstvo svoj osnutek vizije posreduje v široko razpravo in ga prilagaja povratnim informacijam iz organizacije.

Drži, da ne morejo biti vsi vodje enako učinkoviti pri spodbujanju razprave o temeljnih vsebinskih vprašanjih organizacije. Tudi kakršna koli skupina, sestavljena z namenom vodenja in usmerjanja razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji organizacije, še ni zagotovilo za uspeh. Pomembno je, da so vodstvo in člani skupine, ki vodi razpravo, sposobni izzvati in izluščiti trenutno veljavna prepričanja in predpostavke, ki usmerjajo vedenje in ravnanje zaposlenih in organizacije. Iz široke in poglobljene (včasih pa tudi kaotične) razprave morajo biti sposobni izvleči ključne poudarke in jih povzeti. V nadaljevanju morajo znati na osnovi poslanstva, vrednot in vizije, ki izhajajo iz te široke razprave, zastaviti strateške načrte in konkretne cilje. Pomembno je tudi, da znajo ves čas sproti razbirati povratne informacije in ob njihovi pomoči ukrepati – ne le na osnovi enojnih povratnih zank (povratne zanke, ki dajejo povratno informacijo o tem, ali se uresničujejo naši načrti ), temveč tudi na podlagi dvojnih zank (povratne zanke, ki sporočajo, ali osnovne domneve, ki so veljale med razpravo, ustvarjanjem vizije in postavljanjem načrta, med uresničeanjem ciljev še vedno veljajo), ki jih vse prevečkrat zanemarijo.

Razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji organizacije lahko uspešno vodijo ljudje, ki:

·        obvladajo spretnosti komuniciranja;

·        znajo voditi in usmerjati skupino;

·        imajo avtoriteto, vendar dopuščajo demokratičen dialog;

·        so občutljivi in pozorni na podrobnosti v komunikaciji in medosebnih odnosih, torej imajo visoko izraženo čustveno inteligentnost;

·        dobro poznajo organizacijo in njene ljudi in

·        so deležni njihovega zaupanja.

Ljudje, ki imajo izpolnjene naštete pogoje, so še toliko bolj uspešni pri vodenju in usmerjanju razprave in razmišljanj o temeljnih vsebinskih vprašanjih, če organizacija:

·        zadovoljuje osnovne potrebe in motive zaposlenih, jih priznava in spoštuje ter tako zagotavlja visoko stopnjo pripadnosti, zvestobe in morale;

·        skrbi za dobrobit zaposlenih, njihovo osebno in strokovno rast ter tako zvišuje njihovo osebno in strokovno integriteto;

·        zagotavlja urejeno in zaupljivo okolje, v katerem se zaposleni dobro počutijo;

·        zagotavlja podporo zaposlenim, ko jo ti potrebujejo;

·        spodbuja zaposlene k sprejemanju odločitev, spoštuje in upošteva njihovo mnenje o pomembnih rečeh ter tako zagotavlja njihovo vključenost v dejavnosti organizacije.

© dr. Kristijan Musek Lešnik, dr. Petra Lešnik Musek, 2006, 2013, 2014

IPSOS dr. Kristijan Musek Lešnik s.p., Požarnice 26d, 1351 Brezovica pri Ljubljani, e-pošta: publikacije@ipsos.si