Vodenje v izobraževanju Samoevalvacija in zagotavljanje kakovosti |
||
|
Katalog in naročilnica
 |
Vrednote, poslanstvo in vizija – korenine, kompas in kažipot organizacije
Imeti rad, kar počneš, in čutiti, da je to pomembno – kaj bi sploh še lahko bilo bolj zabavno. Katherine Graham |
Množica argumentov govori v prid trditvi, da je še kako pomembno govoriti o poslanstvu, vrednotah in viziji organizacij. Naj povzamem le najpomembnejše: ne glede na to, kakšen pomen jim osebno pripisujemo, so vrednote tisti podporni stebri, ki nas in naše organizacije nenehno opozarjajo, ali ravnamo tako, kot si želimo, ali ravnamo »prav«. Poslanstvo, po drugi strani, je temelj, h kateremu se lahko vedno znova vračamo, ko se sprašujemo, kaj je naš resnični namen, ali res počnemo tisto, kar naj bi počeli. In nenazadnje je vizija tisti kažipot ali kompas, ki nas usmerja in nam hkrati sporoča, ali smo na pravi poti ali pa smo morda nehote skrenili z nje.
Vrednote so podporni stebri, ki nas in naše organizacije nenehno opozarjajo, ali ravnamo tako, kot si želimo, ali ravnamo »prav«; poslanstvo je temelj, h kateremu se lahko vedno znova vračamo, ko se sprašujemo o svojem namenu, smislu; vizija je kažipot, ki nas usmerja in nam sproti sporoča, ali smo na pravi poti. |
Koliko čerem in nezvoženim »ovinkom« bi se lahko organizacije izognile z jasno opredeljenimi vrednotami, poslanstvom in vizijo? |
Prisotnost jasnih vrednot, poslanstva in vizije je za organizacijo enako pomembna kot so za hišo pomembni temelji, za drevo korenine, za ladjo pomorske karte ali za avtomobil krmilni mehanizem. Brez temeljev bi se hiša sesedla, drevo bi se brez korenin posušilo, ladja brez zemljevida bi prej ali slej nasedla na čeri in avtomobil brez volana zagotovo ne bi zvozil prvega ovinka – zelo podobne reči se lahko zgodijo organizacijam, ki ne gojijo razprave o poslanstvu, vrednotah in viziji.
Če je stopnja sprememb zunaj vaše organizacije večja od stopnje sprememb znotraj nje, prihodnost ni rožnata. Jack Welch |
Možen pomislek neprepričanih dvomljivcev se lahko glasi: naša organizacija obstaja že petdeset let, še nikdar se nismo pogovarjali o teh rečeh, pa smo še vendar tu in opravljamo svoje delo. Drži. A vprašanje je, koliko čerem in jarkom bi se lahko izognili z jasno opredeljenimi temeljnimi vsebinskimi vprašanji. Kaj vse bi bilo zaposlenim lažje, manj stresno in manj izčrpajoče. Nenazadnje so predpostavke, na osnovi katerih je bila orgnizacija pred petdesetimi leti ustanovljena in ob pomoči katerih je kolikor toliko uspešno delovala ves ta čas, lahko izjemno ustrezale svetu izpred 50, 40, 30, 20 ali 10 let, a to še ne zagotavlja, da so dobra osnova tudi za »danes« in »jutri«.
Včasih tudi najbolj navdihujoči občutki skupnega poslanstva, vrednot in vizije ne pridejo do izraza zaradi neustrezne kulture, klime ali okrnjenih medosebnih odnosov v organizaciji. |
Naslednji argument dvomljivcev se lahko glasi: ali ne obstajajo številni primeri, ki vzbujajo dvom o učinkovitosti razprave o teh vprašanjih v organizacijah. Res je, marsikatera organizacija, v kateri lahko na vsakem koraku naletimo na izjave o poslanstvu, viziji ali vrednotah, ni zaradi teh izjav postala nič uspešnejša in njeni ljudje nič bolj zadovoljni. A po podrobnejši analizi teh primerov dostikrat ugotovimo, da gre za izjave, ki so »izum« posameznikov in ne plod široke razprave, ali da gre za organizacije, v katerih se tudi najbolj navdihujoče izjave ne morejo izraziti zaradi specifične situacije, na primer neustrezne organizacijske kulture, klime ali okrnjenih medosebnih odnosov.
Seveda razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji ne gre razumeti kot »čudežnega zdravila« za odpravljanje vseh težav, ki tarejo sodobne organizacije. Takšno pričakovanje bi bilo hudo naivno. Pogovarjanje o vsebinskih vprašanjih organizacije moramo razumeti predvsem kot proces, ki lahko razjasni marsikatero odprto vprašanje, da ljudem občutek vpletenosti v pomembne dogodke v organizaciji, utrjuje njihov občutek pripadnosti, zviša njihovo zadovoljstvo in sproži pozitivne rezultate in uspehe na različnih ravneh organizacije.
Naši načrti spodletijo, ker nimamo ciljev. Človeku, ki ne ve, v katero luko je namenjen, noben veter ni po godu. Seneka |
Peter Drucker poudarja, da ima vsaka organizacija teorijo o svojem delovanju, ki pojasnjuje, kaj naj bi organizacija počela, da bi dosegla svoje cilje. Problem, s katerim se po njegovem mnenju sooča veliko organizacij, a se tega marsikatera ne zaveda, je, da so domneve o realnosti, na katerih temeljijo te teorije, zastarele, da ne odgovarjajo sodobni realnosti. Zato opozarja, kako zelo pomembno je vsake toliko časa te domneve prevetriti, jih preveriti, da bi lahko organizacija in njeni ljudje spoznali, ali gredo vsi skupaj v pravo smer ali pa so potrebne spremembe.
Dva nujna pogoja uspeha sta, da poznamo svojo trenutno stvarnost in svojo smer oziroma zaželeno stanje, kamor naj bi prišli. |
Enako kot razprava o temeljnih predpostavkah – vrednotah in poslanstvu – je pomembna tudi razprava o njenih prihodnjih usmeritvah in ciljih. Nobenega dvoma namreč ni, da sta nujna pogoja uspeha vsake organizacije poznavanje tako njene trenutne stvarnosti kot tudi usmeritev oziroma želenega stanja, ki naj bi ga dosegla. Izjave o poslanstvu, vrednotah in viziji vedno spremlja upanje, da bodo pomagale organizaciji hitreje doseči želene cilje. Upanje, ki se pogosto ne uresniči zato, ker gre v velikem številu primerov takšnih izjav za videnje posameznikov (običajno vodstva), ki ne uspejo zajeti vse širine in globine »duha« organizacije. Visoka pričakovanja lahko izpolnijo le tiste zapisane izjave, ki so plod poglobljene razprave v organizaciji, ki zajame čim več njenih članov. Zapisi, ki so plod trenutnega navdiha posameznika ali manjše skupine, so pogosto statične in brez življenja ter zgrešijo marsikaj, kar je pomembno za večino članov organizacije – zato obvisijo po stenah hodnikov, se valjajo v predalih ali se prašijo na policah, ne da bi zmogle prebuditi navdih in navdušenje zaposlenih. Pogosto so tudi premočrtni, medtem ko je resnični svet velikokrat nepredvidljiv, kaotičen in organizacije ne morejo ne predvideti ne nadzorovati vseh dogodkov v njem.
Formalizirani načrti so eno, realnost pa je pogosto neorganizirana, polna nepričakovanih sprememb. |
Formalizirani načrti so eno, realnost pa je pogosto neorganizirana in polna nepričakovanih sprememb. Eno je, če ima vodstvo organizacije jasne cilje in ideje, čisto nekaj drugega pa je pripraviti ljudi, da združijo svoja prizadevanja v isto smer. To je možno le v okolju, ki spodbuja trajnostni razvoj in učenje posameznikov in prožno prilagajanje predvidene poti stvarnosti. Še prej pa je potrebna široka razprava o tem, kako različni ljudje v organizaciji razumejo in vidijo to pot. Skupna prizadevanja zahtevajo stalne povratne informacije o trenutnem dogajanju in doseženih ciljih, česar statična izjava na listu papirja ne more dati.
Eno je imeti cilj, čisto nekaj drugega pa je pripraviti ljudi, da združijo svoja prizadevanja v isto smer. |
Zagnanost direktorjev, ravnateljev in drugih vodij, ki se lotevajo pisanja izjav o poslanstvu in viziji, lahko dobro razumemo. Ob zagatah, s katerimi se soočajo organizacije v zadnjih letih, ne preseneča, da je govorjenje in pisanje o teh rečeh v organizacijah postalo skorajda modna muha. Spremembe si v današnjem dinamičnem svetu sledijo vedno hitreje, vedno znova se odpirajo nova vprašanja, ideje še nikdar niso zastarevale tako hitro kot dandanes. Vsako desetletje prinese nove guruje menedžmenta, ki obljubljajo »učinkovite« rešitve za tegobe ljudi in organizacij, čeprav njihove nove ideje pogosto niso nič drugega kot v novejši ovoj zavita stara spoznanja.
Mnogi vrtci, šole, organizacije še vedno delujejo po zastarelih načelih, njihove notranje procese – delovne in vodenje – pa prežemajo zastarela prepričanja preživetega obdobja, ki jih lahko izzove, razglasi za neveljavne in na njihovo mesto postavi nove, šele proces, ki postavi tako temeljna vprašanja, da organizacije prisili k soočenju z njihovimi najglobljimi prepričanji, predpostavkami in vrednotami. Šele ko se organizacije soočijo s temeljnimi vprašanji svoje identitete in ideologije, lahko začnejo načrtovati spremembe, ki jih bodo vodile v želeno smer.
Zakaj ima razpravljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji organizacij v vrtcih, šolah, zavodih, in v neprofitnem svetu nasploh tako velik potencial? Zakaj lahko tako preprost proces sproži takšne spremembe? Morda zato, ker mnoge neprofitne organizacije še vedno delujejo po principu, značilnem za zgodnjo industrijsko dobo, njihove notranje procese – delovne in vodenje – pa prežemajo zastarela prepričanja preživetega obdobja, ki jih lahko izzove in razglasi za neveljavne (in na njihovo mesto postavi nove) šele proces, ki postavi tako temeljna in globoka vprašanja, da organizacije dobesedno prisili h kopanju v svoje globine, vse dokler ne pridejo do najglobljih prepričanj, predpostavk in vrednot, ki jih vodijo in usmerjajo. Šele ko se organizacije soočijo s temeljnimi vprašanji svoje identitete in ideologije, lahko začnejo načrtovati spremembe, ki jih bodo vodile v želeno smer.
Splošne predpostavke, značilne za organizacije zgodnje industrijske dobe, ki še vedno živijo v mnogih vrtcih, šolah in drugih organizacijah: Vodenje z merjenjem:
Kultura uslužnosti:
Pravi in napačni odgovori:
Posamezni dosežki imajo prednost pred celostnim gledanjem:
Predvidljivost in obvladljivost:
Tekmovalnost in nezaupanje:
Izguba občutka za celoto:
|
Organizacijam in zaposlenim je včasih zelo jasno, da so za učinkovito soočanje z izzivi sodobnega časa potrebne spremembe, pa vendar se velikokrat – največkrat nezavedno, pogosto pa tudi zaradi ohranjanja udobja in obstoječih privilegijev – spremembam na vse kriplje upirajo in se vztrajno oklepajo preživetih modelov, procesov in postopkov. |
Mnoge organizacije se tega položaja bolj ali manj zavedajo. Njihovim vodstvom in zaposlenim je jasno, da so za učinkovito soočanje z izzivi sodobnega časa potrebne globoke spremembe. Pa vendar se v številnih organizacijah ljudje – največkrat nezavedno, pogosto pa tudi zaradi ohranjanja udobja in obstoječih privilegijev – spremembam na vse kriplje upirajo in se vztrajno oklepajo preživetih modelov, procesov in postopkov. Preprosto zato, ker jih večina bodisi ne zna ravnati drugače (kot trdi Peter Senge) bodisi si ne upajo tvegati nečesa, o uspehu česar niso prepričani – čeprav lahko po drugi strani z gotovostjo napovedo, da bodo brez sprememb njihove organizacije obstale na mestu ali celo nazadovale.
A tudi, kadar se posamezni vrtci, knjižnice, šole, zdravstvene ustanove, socialni zavodi in druge neprofitne organizacije le odločijo tvegati s spremembami, največkrat pričakujejo rešitve, čarobne palčke, recepte in podobne rešitve od zunaj, namesto da bi vir sprememb iskale na edinem mestu, kjer lahko resnično najdejo ideje za konstruktivne in temeljite spremembe na bolje – v sebi. Da ne bo pomote – dobronamerna in strokovna zunanja pomoč je lahko vedno dobrodošla. A brez refleksije organizacije in njenih posameznikov vase in v svoje delo, je vsak poskus uvajanja sprememb vnaprej obsojen na neuspeh. Kako naj nekdo od zunaj organizaciji bolje pove, kaj naj počne, kot si to lahko razjasni sama, če prisluhne sebi in svojim ljudem?!
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||
|
