Katalog in naročilnica

KATALOG

NAROČILNICA

Vrednote organizacije in vodenje?

Tradicionalno gledanje v organizacijah vidi nekakšne stroje, ki opravljajo določene naloge in katere pri njihovem opravljanju označujejo predvidljivost, razumskost, racionalnost in nadzor. Procese in ravnanja v organizacijah, v katerih je tovrstno razumevanje prevladujoče, usmerjajo vrednote vodstva, ki pogosto ne upoštevajo vrednot, pomembnih za posameznike in skupine v organizaciji. A če želimo razumeti organizacije, moramo razumeti, kako se v njih nameni spreminjajo v dejanja in kako dejanja nekaterih vplivajo na namene in dejanja drugih. Razumeti moramo, kako vrednote kot pomemben dejavnik razmišljanja in ravnanja vodijo k doseganju zastavljenih osebnih in organizacijskih ciljev. Predvsem pa moramo, namesto predpostavke, da organizacije vodijo ljudi, razumeti, da so ljudje tisti, ki usmerjajo, nadzorujejo in upravljajo organizacije. Pojmi, kot sta nadzor in upravljanje, predpostavljajo linearne povezave med vzroki in posledicami in sodijo v besednjak mehanicističnega razumevanja organizacij; če želimo globlje razumeti organizacije in vlogo vrednot v njih, je smiselno razmišljati o organizacijah sistemsko.

Ključ do uspešnega načrtovanja in vodenja organizacij v sodobnem svetu hitrih sprememb ni vrednotno nevtralno napovedovanje prihodnosti in nadzor za ohranjanje organizacije in njenih ljudi na »pravi poti« – ampak prizadevanje na osnovi obstoječih vrednot (tako kot poslanstva, organizacijske kulture, klime, navad, tradicij, pričakovanj, želja, prepričanj, jezika) izboljšati razumevanje, kako naj organizacija in njeni ljudje sprejemajo odločitve in kako naj ravnajo, da bi mogli izbrati najboljšo izmed vsem možnih prihodnosti in jo uresničiti. Če se v tem procesu pojavi potreba po spremembi obstoječe strukture, na primer zaradi škodljivih implicitnih predpostavk, nekonstruktivnih navad ali destruktivne klime, naj odločitev za spremembe temelji na poglobljenem procesu iskanja razumevanja, v katerem sodelujejo vsi člani organizacije.

V tradicionalnih organizacijah ravnatelji in direktorji ne čutijo potrebe po raziskovanju različnih pojmovanj, prepričanj in potreb. Obratno. Težišče prizadevanj je usmerjeno na odkrivanje vzorcev podobnosti med ljudmi, tistega, kar je zaposlenim skupnega – identičnosti, enakosti. Prepoznani vzorec podobnosti potem postane osnova za nadzorovanje delovnega okolja. Različnost vrednot je v takšnem okolju razumljena kot nekaj razdiralnega, odvečnega, zato se jo v veliki meri ignorira. V takšnih okoljih ljudje z različnimi vrednotami hitro dobijo etiketo tistih, ki »ne sodelujejo«, niso člani »skupine«, niso za »skupinsko delo«.

Ugotavljanje, prepoznavanje, zbiranje in razpravljanje o vrednotah posameznikov seveda vplivajo na vlogo vodje. Precej ravnateljev in direktorjev je prepričanih, da organizacija, še bolj pa njihova lastna funkcija, izgubljata svojo moč in učinkovitost, če lahko zaposleni odkrito podajo tudi tista svoja mnenja, ki so v nasprotju s trenutno veljavnimi predpostavkami. Mnogi med njimi verjamejo, da lažje odpravljajo trenja, zmanjšujejo število konfliktov in vzdržujejo skladnost ter harmonijo v organizaciji, če se osredotočijo na tisto, po čemer so si ljudje podobni. Pri tem izhajajo iz prepričanja, da podobni ljudje s podobnimi interesi veliko bolje delajo skupaj.

V želji po udobju, ki ga nudi navidezna preglednost in učinkovitost uniformnosti, ravnatelji in direktorji pogosto ostajajo upravljavci, ne postanejo pa vodje. Takšen pristop je bil lahko učinkovit za upravljanje tekočega traku in delavcev, ki so kot človeški roboti skrbeli, da so z njega padali identični izdelki – ne zagotavlja pa učinkovitega vodenja neprofitne organizacije, v kateri izobraženi ljudje, vsak s svojimi vrednotami, prepričanji in potrebami, delajo v okoliščinah, ko niti dva »izdelka« (uporabnika) nista enaka. Namesto, da bi ti menedžerji (ravnatelji, direktorji) navdihovali ljudi s svojo vizijo, se izogibajo soočenju z njihovimi različnimi vrednotami.

Thomas J. Sergiovanni poudarja, da v organizacijah, ki imajo močno razvito kulturo, ne vlada samo in izključno enakomiselnost in harmonija. Nasprotno, dobro vodeni in razrešeni vrednotni konflikti so ključni del močne organizacijske kulture – ključ do močnega, uspešnega in nenazadnje spoštovanega vodenja je prav uspešno upravljanje z razlikami, soočenje in cenjenje različnih vrednot zaposlenih in skupnosti. Drži pa, da takšno vodenje zahteva dosti več energije kot ohranjanje navidezne harmonije ob pomoči preizkušenih palic in korenčkov.

Druga težava je tradicionalno pojmovanje ravnatelja oziroma direktorja s strani zaposlenih kot upravljavca in ne vodje, ki naj bi navdihoval. Številni kolektivi od vodstva še vedno pričakujejo predvsem usmerjanje in nadzorovanje. Seveda drži, da je za vizijo organizacije najbolj odgovoren njen formalni vodja. A veliko organizacij od vodij poleg tega pričakuje tudi »navodila« o tem, kaj naj bo zanje pri delu najpomembnejše in najbolj zaželeno, torej prepoznanje in opredelitev ključnih vrednot. Takšna pričakovanja temeljijo na prepričanju, da je poganjanje kolesa razvoja naprej izključno naloga vodstva, naloga zaposlenih pa zgolj riniti ga po danih navodilih in po predpisani poti. Avtokratsko posredovanje organizacijskih vrednot lahko kratkoročno daje pozitivne rezultate – vodstvo vrednote, ki jih je sprejelo, posreduje zaposlenim in jih uporablja kot osnovo in pojasnilo za spremembe v procesih, strukturi in ravnanju organizacije. A tudi če so te vrednote še tako skrbno izbrane, je ta pristop problematičen. Posredovanje vrednot »od zgoraj navzdol« največkrat ni uspešno. Veliko vprašanje je namreč, koliko se lahko zaposleni poistovetijo s prepričanji, ki jih morajo sprejeti. Vodstva organizacij naj bi namesto tega omogočila svojim zaposlenim, da se pri delu in z njim povezanimi izbirami počutijo močnejše in bolj avtonomno nadzorujejo svojo lastno usodo; tega pa ne morejo doseči, če jim nekdo preprosto naloži na pleča neke »vrednote«.

Zato uspešni vodje niso le tisti, ki vlivajo ljudem moč in zaupanje, ampak predvsem tisti, ki omogočajo tudi drugim sodelovati pri pripravi vznemirljivega, spodbudnega okolja, v katerem se lahko vsi počutijo motivirani in prispevajo svoj delež k skupnim prizadevanjem in uspehom. Ena od bistvenih vlog vodij naj bi bila torej omogočiti vsem članom organizacije sodelovati pri prepoznavanju vrednot, ki bodo osnova za nadaljnje načrtovanje in spremembe. Dobri ravnatelji in direktorji v pestrosti vrednot najdejo bistven element, ki pomaga organizaciji k večji prožnosti in boljšemu izkoriščanju možnosti za učenje iz razlik.

Jerry Patterson je seznam vrednot, za katere verjame, da bi morale voditi vzgojno-izobraževalne organizacije v prihodnosti, primerjal z vrednotami, ki vodijo tradicionalne šole. Že bežen pogled nanje nam pove, da lahko te vrednote zlahka prenesemo na druge neprofitne organizacije.

© dr. Kristijan Musek Lešnik, dr. Petra Lešnik Musek, 2006, 2013, 2014

IPSOS dr. Kristijan Musek Lešnik s.p., Požarnice 26d, 1351 Brezovica pri Ljubljani, e-pošta: publikacije@ipsos.si