Katalog in naročilnica

KATALOG

NAROČILNICA

Ovire, ki lahko zavirajo ustvarjanje vizije in razpravljanje o vrednotah ter poslanstvu

Če je vizija organizacije tako pomembna, če je jasen občutek poslanstva in skupnih vrednot tako pomemben – zakaj toliko organizacij tem vprašanjem še vedno ne posveča več pozornosti? Kaj zavira ali preprečuje razpravo o teh vprašanjih? Katere ovire in kakšni pomisleki preprečujejo konstruktivno razpravo o teh vprašanjih? In kateri so, na drugi strani, tisti elementi v organizacijah, ki ustvarjajo pogoje zanjo? Med njimi lahko zanesljivo naštejemo zavest, voljo, znanje in zmožnost ukrepanja. Če v organizaciji ti pogoji niso zagotovljeni, pobuda za razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji prejkone trči na gluha ušesa, tihe odpore ali celo na odkrit cinizem in nasprotovanje.

Zavest

Pogosto je največja ovira dejstvo, da se ljudje v številnih organizacijah ne zavedajo polnega pomena razprave o teh vprašanjih in njenih možnih pozitivnih posledic. Vsak dan morajo opraviti svoje naloge, nujnost in zahtevnost problemov, s katerimi se pri tem soočajo, pa pogosto zahteva vso njihovo razpoložljivo energijo in voljo ter jih vodi v izgorevanje. Kdo bi se bil v takšnih okoliščinah pripravljen ukvarjati z nekimi »filozofskimi« vprašanji?

Po drugi strani pa vemo, da prav odsotnost vizije povzroča reaktivnost ljudi, ujetost v začarani krog odzivanja na stvari, ki so se že zgodile in na “gašenje požarov”, ki so že izbruhnili; odsotnost občutka smisla pa vodi v izgorelost ali v občutke bivanjske praznine. Marsičemu od tega bi se dalo izogniti, če bi imeli ljudje na delovnem mestu možnost proaktivno načrtovati svoje delo, prihodnost in dogodke.

Na odsotnost zavesti o pomembnosti razprave o temeljnih vprašanjih v organizaciji lahko opozarja marsikaj. Vsak od naslednjih znakov je pokazatelj, da organizacija morda nima jasne vizije ter razjasnjenih vrednot in poslanstva in zato tudi ne strateških usmeritev, ki bi spodbujale višjo učinkovitost in uspešnost:           

• V organizaciji se vrstijo najrazličnejši poskusi izboljšanja situacije, ki zahtevajo ogromno časa in naporov, a dajejo le malo rezultatov; ko ena strategija ne da takojšnjih rezultatov, se vodstvo že »vrže« v drugo.
• Prizadevanja za izboljšave so med sabo nepovezana, vsak posameznik ali skupina se stvari loteva po svoje.
• Ko je treba naloge razvrstiti po pomembnosti in presoditi, kam vložiti več virov, sredstev in energije, ni nedvoumno jasno, kaj so najpomembnejše prednosti.
• Težko je oceniti, ali je organizacija uspešna – ker ni jasnih in enovitih kriterijev za ugotavljanje uspešnosti.
• Ni jasno, ali trenutne dejavnosti vodijo organizacijo tja, kamor si želi, ker bodisi nihče ne ve natančno kam, ali pa obstaja nešteto povsem različnih osebnih videnj prihodnosti.
• Večino časa in energije organizacija in njeni zaposleni porabijo za reševanje trenutnih kriz.
• Visoka stopnja odhajanja zaposlenih in prihajanja novih ljudi, ki na delovnem mestu ne ostanejo dolgo časa.
• Visoka stopnja izgorelosti in stresa pri zaposlenih.
• Visoka stopnja nezadovoljstva uporabnikov.

Volja

Naslednja možna ovira na poti k razpravi o vrednotah, poslanstvu in viziji je odsotnost volje zanjo. Nemotiviranost je lahko posledica nepoznavanja pozitivnih posledic, ki jih ima lahko takšna razprava, ali pa celo negativnih izkušenj z različnimi minulimi pobudami, namenjenimi dvigovanju učinkovitosti, kakovosti in uspešnosti. Takšno nemotiviranost je težko premagati, ni pa nemogoče. Ljudi lahko možnost dejavnega sodelovanja v razpravi o najbolj ključnih vprašanjih v zvezi z organizacijo in obljuba, da bodo njihova mnenja in stališča upoštevana, močno pritegne. Zato je nadvse pomembno, kako jim organizacija predstavi celoten projekt in kako jih sooči ne le s predvidenimi prednostmi za organizacijo, ampak tudi s tem, kaj bodo z njim pridobili sami. Ključno je zastaviti realna pričakovanja, kajti za motivacijo zaposlenih ni hujšega kot previsoka pričakovanja, ki se ne uresničijo – to jim ne le vzame volje za sodelovanje v trenutni razpravi, ampak tudi pri vseh podobnih prihodnjih projektih.

Obstaja še ena možna ovira: široka razprava pomeni razporeditev odgovornosti za usodo organizacije – širjenje demokratičnega dialoga načeloma ne krni avtoritete vodstva, zagotovo pa ne gre z roko v roki z avtokratskim slogom vodenja. Če nič drugega takšna razprava nujno izpostavi vprašanje odgovornosti vodtsva za odločitve, ki so organizacijo privedle tja, kjer je trenutno. Zato se v mnogih organizacijah pojavlja nenavaden paradoks: zaposleni zelo dobro razumejo, da lahko organizacijski voz iz blata potegne le iskreno soočenje s temeljnimi predpostavkami in načeli delovanja organizacije, vodstvo pa se tej razpravi silovito upira.

Znanje

Tudi v organizacijah, ki se zavedajo, kako pomembna je razprava o poslanstvu, skupnih vrednotah in učinkoviti viziji, in v katerih so ljudje motivirani zanjo, lahko nastanejo težave – pomanjkanje znanja. Mnoge organizacije, njihova vodstva in zaposleni preprosto nimajo izkušenj za tak projekt. Ker nimajo izkušenj s podobnimi procesi, ne vedo, kako naj bi razprava potekala in kaj naj bi dala. Kako začeti? Koga zadolžiti za proces? Kako izbrati skupino, ki bo vodila in usmerjala razpravo in kdo so najprimernejši člani zanjo? Kako ločiti jasno poslanstvo in vizijo od nejasnega, šibkega? Kako naj poteka komunikacija znotraj organizacije in kako navzven? Kako doseči, da se bodo vsi v organizaciji počutili del tega procesa? Znanje in jasnejše odgovore na ta vprašanja lahko organizacije res najdejo v literaturi ali pri tistih, ki že imajo izkušnje. A izkušnje ene organizacije niso nujno primerne za drugo. Tudi plavanja se ne da naučiti na suhem zgolj z branjem knjig ali gledanjem plavalcev na olimpijadi – treba se je podati v vodo in poskušati. Enako velja za organizacije – najboljše učiteljice za razpravo o temeljnih vsebinskih vprašanjih so lastne izkušnje, skupaj z že zbranim znanjem. Zato velja, da je, kadar organizaciji primanjkuje znanja in izkušenj za načrtovanje in vodenje razprave, primerna rešitev pomoč izkušenega zunanjega svetovalca.

Zmožnost ukrepati

Ko so zadovoljeni prvi trije pogoji – zavest, želja in znanje – se pojavi vprašanje zmožnosti. Je organizacija zmožna izpeljati konstruktivno razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji in ustvariti privlačno uresničljivo vizijo, s katero se bodo poistovetili vsi njeni zaposleni? Je zmožna uresničevati to vizijo? Eno je teorija, drugo pa izvedba razprave, ki privede do resnično pomembnih rezultatov. Človek lahko teoretično še tako dobro pozna tehniko smučanja, a mu to še ne zagotavlja uspeha – in tudi med smučarji tekmovalci, ki enako zavzeto vadijo, so eni boljši od drugih. Isto velja za razpravo o poslanstvu, viziji in vrednotah. Zato je še kako pomembno, kdo v organizaciji je zadolžen za razpravo in kakšna je vloga vsakega posameznika v njej. Organizacija lahko od razprave mnogo pričakuje le, če jo vodijo resnično sposobni, energični in spretni ljudje, ki jim zaposleni zaupajo. Za uspeh razprave je poleg teh lastnosti ključna tudi njihova osebna etika.

Pri razpravi o poslanstvu, vrednotah in viziji vrtca, šole, organizacije, lahko naletimo na različne ovire, nekatere pa so tako običajne, da jih lahko skoraj zanesljivo pričakujemo. Med temi velja našteti:

Pomanjkanje časa

V organizacijah vedno primanjkuje časa za vse. Razprava. Vsaka poglobljena razprava in vsako soočenje mnenj o poslanstvu, vrednotah in viziji pa zahteva prav čas. Posebno obremenjeni so s tega vidika člani skupine, ki v organizaciji vodi in usmerja razpravo. Potrebnega je kar nekaj načrtovanja srečanj in drugih dejavnosti, proces mora biti dobro organiziran, da ne izgubljamo po nepotrebnem dragocenega časa in da ne trpi osrednja dejavnost. Če se med zaposlenimi pojavi občutek, da veliko časa porabijo za nekaj, rezultatov česar ne vidijo, lahko začneta upadati njihovo zanimanje in vnema za sodelovanje v celotnem procesu. Spet smo torej pri opozorilu, kako pomembna je dobra organiziranost tako vodstva organizacije kot skupine, ki vodi in usmerja razpravo.

Strah pred novim – neznanim – tveganjem 

Večina ljudi teži k urejenemu življenju brez večjih pretresov. Vsako trenutno stanje, tudi če je neudobno in se ljudje pritožujejo čezenj, daje občutek poznanosti. Če je stabilno, daje še občutek stalnosti in varnosti. Ljudje so vajeni obstoječega sistema. Razvili so spretnosti in veščine, ki jim pomagajo čim bolje delovati v njem. Tudi če niso povsem zadovoljni z njim, jim daje občutek gotovosti, ki ga neznana prihodnost ne daje. Zato je vsaka sprememba v sistemu zanje potencialna grožnja. Novosti prinašajo nejasnost, tveganje izgube reda in stabilnosti. Spremembe pomenijo, da se bodo morali zaposleni znova prilagajati. Zato pogosto podzavestno čutijo strah pred njimi, še več, pogosto se zavedno ali nezavedno upirajo vsemu, kar količkaj diši po spremembah.

Strah pred novim, neznanim in tveganjem je naraven. Z njim se je treba soočiti in ljudem – še preden se organizacija zažene v razpravo – pojasniti, kaj bodo s spremembami pridobili in kaj tvegajo, če ne pristanejo niti na razmišljanje o njih. Pri tem se je nujno zavedati, da se tudi s spoprijemanjem in vsemi temi informacijami ne da odpraviti vseh pomislekov in odporov. Zanimivo pri tem je namreč, da velikokrat prav tisti, ki se najbolj pritožujejo čez trenutno stanje v organizaciji, najbolj dejavno skrbijo, da se to ne more spremeniti. Na nek način je to razumljivo – komur nek sistem resnično ne ugaja, ga verjetno zapusti. Tisti, ki se neprestano pritožujejo čez organizacijo, a vseeno ostajajo v njej, so bodisi ljudje, ki jim je pritoževanje v krvi – in se bodo verjetno pritoževali tudi v kakršnih koli drugih okoliščinah – bodisi ljudje, ki jim sistem po svoje odgovarja, nezadovoljni so le s svojim trenutnim položajem znotraj njega. Eni in drugi lahko močno ovirajo poskuse izboljšanja v organizacijah. Z obrambnimi mehanizmi »saj se tako ali tako ne bo nič spremenilo na bolje«, »tako ali tako nihče ne bo upošteval našega mnenja« in podobnimi, lahko močno zavirajo potek razprave o vsebinskih vprašanjih organizacije in krnijo možnosti za njen uspeh.

Različne prestave o tem, kaj je pomembno

Ljudje imajo različne predstave o tem, kaj je pomembno in kaj ni. Učitelj matematike lahko pri sebi razume poslanstvo šole drugače kot učitelj telovadbe, razrednega pouka, zgodovine ali likovnega pouka. Psiholog morda poslanstvo svojega zavoda vidi drugače kot socialni delavec. Zdravnica ima lahko drugačne delovne vrednote kot medicinska setra. Dva psihologa, dva učitelja ali dve zdravnici lahko povsem različno gledajo na svojo organizacijo. Takšna razhajanja lahko na samem začetku razprave sprožijo vroče debate, nesporazume in celo konflikte. Čeprav je zelo pomembno soočiti se z različnimi pojmovanji, je treba za pozitiven izid razprave znati pogledati prek njih in poiskati tiste predstave, ki so ljudem skupne, okrog katerih najbolj soglašajo. Te lahko postanejo trdno jedro nadaljnje razprave o vsem, kar je organizacija in kar bi lahko bila.

Ločevanje pomembnega in postranskega

Razprava o pomembnih vsebinskih vprašanjih organizacije lahko sproži plaz vprašanj. Na nekatera je zagotovo nujno odgovoriti, enako pomembno pa je tudi nepristransko presoditi, katera so za razpravo ključna in katera niso. Še posebno zaradi časovnih omejitev se je smiselno izogniti izgubljanju dragocene energije za razpravljanje o manj pomembnih podrobnostih. To seveda ne pomeni zelene luči za pometanje odprtih vprašanj pod preprogo. Nasprotno – vsa odprta vprašanja in problemi zahtevajo odgovore. A mnoga vprašanja so rešljiva na mikronivoju, med posamezniki, ne da bi bilo treba z njimi obremenjevati celoten kolektiv.

Zvestoba »starim načinom«

Togi sistemi zelo počasi sprejemajo nove pobude in jih pogosto zavržejo, še preden se lahko ukoreninijo. Zakaj iskati nekaj novega, če staro navidez dobro deluje? Zakaj spremembe, če se v starem svetu povsem dobro znajdemo? Zakaj iskati nove načine, če so bili dosedanji dovolj dobri v času naših babic, staršev in še celo nekaj let nazaj?

Ena od največjih ovir kakršnega koli uvajanja novosti in spreminjanja ustaljenega reda je zvestoba »starim načinom in rutinam«, ne glede na to, kako (ne)učinkovite in preživete so. Pregovor, ki pravi, da je navada železna srajca, tudi v kontekstu organizacij nedvomno drži. Kaj pomagajo novi načrti, če zaposleni še vedno »živijo« v starih.

Razprava o temeljnih vsebinskih vprašanjih organizacije zahteva prilagajanje. In prilagajanje zahteva energijo, čas, pripravljenost sodelovati in pripravljenost odpovedati se udobju, ki ga nudi tisto, kar dobro poznamo. Zato je in bo vedno ostala ena od najglasnejših pripomb v organizacijah, takoj ko ljudje začutijo, da se v zraku pripravljajo spremembe: »Zakaj bi iskali nekaj novega, če to, kar počnemo, deluje?«.

Zaradi inercije, vztrajanja pri »starem«, lahko organizacije spregledajo številne nove priložnosti, možnosti ali celo nujne zahteve. Ohranjanje statusa quo daje občutek varnosti (sicer pogosto le navidezne), spremembe pa lahko vzbujajo občutek tveganosti, podajanja v neznano, celo v času, ko se organizacija utaplja v težavah. A največ tvegamo prav, kadar si ne upamo tvegati in zato zato zamudimo najprej priložnosti, pozneje pa celo nujnosti. Če organizacije ohranjajo in častijo poznane, stare in neučinkovite postopke, se problemi zagotovo ne bodo rešili sami od sebe – možnosti za izboljšave obstajajo le, kadar so pripravljene izzvati občutek varnosti in se podati na pot razmišljanja o tem, kaj so, kdo so, kaj počnejo in kaj želijo početi. Takrat se odprejo možnosti za to, da organizacija dvigne svojo kakovost in uspešnost, da postane boljši in bolj prijazen prostor za delo in življenje svojih zaposlenih in uporabnikov ter boljši sogovornik vsem svojim partnerjem.

Zmedenost glede vlog

Ena od možnih težav ob razpravi o teh vprašanjih je nejasnost okrog vlog. O čem naj bi kdo razpravljal? Kako pomembno je mnenje vodstva v primerjavi z mnenji tistih, ki so na nižjih stopnicah organizacijske hierarhije? Kako pomembno je ne le omogočiti vsem sodelovanje v razpravi, temveč tudi opredeliti odgovornosti in naloge posameznikov?

Neizpodbitno drži, da je napisati na list nekaj vrednot in zahtevati od ljudi, da jih sprejmejo, kot svoja osrednja vodila pri delu in življenju, krepka brca v praznino. Kaj takšnega bi bilo v nasprotju z zdravo pametjo in vsem, kar vemo o razvoju vrednot – in vendar se v številnih organizacijah dogaja prav to. Pomembno je torej, da vodstva organizacij omogočijo zaposlenim razpravljati o svojih vrednotah in prepoznati tiste skupne imenovalce, ki združujejo vse (ali vsaj skoraj vse) člane organizacije.

Neizpodbitno drži tudi, da je odgovornost vodstva ne le, da pokaže smernice, kam naj bi se organizacija razvijala, temveč tudi da s svojo avtoriteto skrbi, da ne skrene z zastavljene poti. Zato razprava o vrednotah, poslanstvu in viziji nikakor ne sme postati elegantna rešitev problema za vodstva brez idej in vizije, ki bi v njej našli izhod za prelaganje svojega bremena na kolektive.

Občutki nepripadnosti, odrinjenosti, nemoči, obupa

V vsakem kolektivu obstajajo posamezniki, ki se morda ne čutijo del vsega, kar se dogaja v organizaciji. Po drugi strani so nekateri ljudje kronično nezadovoljni, tretji se počutijo odrinjene, četrti doživljajo občutke nemoči in celo obupanosti. V procesu razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji moramo biti pripravljeni soočiti se s temi občutki in ljudem čim bolj pomagati, da jih premagajo. Hkrati je takšna razprava tudi priložnost za iskren razmislek o tem, ali je smiselno vztrajati v organizaciji, če se v njej ne počutiš dobro ali če njene prioritete razumeš drugače kot organizacija in večina sodelavcev.

Razprava o vrednotah, poslanstvu in viziji spodbuja poglobljeno razmišljanje, z njo privrejo na dan najrazličnejši občutki in čustva. Po eni strani je izjemna odskočna deska za iskanje učinkovitih poti, ki bodo organizacijo varno vodile k ohranjanju in dvigovanju kakovosti in uspešnosti. Po drugi strani pa je tudi priložnost za nalitje čistega vina.

© dr. Kristijan Musek Lešnik, dr. Petra Lešnik Musek, 2006, 2013, 2014

IPSOS dr. Kristijan Musek Lešnik s.p., Požarnice 26d, 1351 Brezovica pri Ljubljani, e-pošta: publikacije@ipsos.si