Ovire, ki lahko zavirajo ustvarjanje vizije in razpravljanje o vrednotah ter poslanstvu – 1. del

Če je vizija organizacije tako pomembna, če je jasen občutek poslanstva in skupnih vrednot tako pomemben – zakaj toliko organizacij tem vprašanjem še vedno ne posveča več pozornosti? Kaj zavira ali preprečuje razpravo o teh vprašanjih? Katere ovire in kakšni pomisleki preprečujejo konstruktivno razpravo o teh vprašanjih? In kateri so, na drugi strani, tisti elementi v organizacijah, ki ustvarjajo pogoje zanjo? Med njimi lahko zanesljivo naštejemo zavest, voljo, znanje in zmožnost ukrepanja. Če v organizaciji ti pogoji niso zagotovljeni, pobuda za razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji prejkone trči na gluha ušesa, tihe odpore ali celo na odkrit cinizem in nasprotovanje.

Zavest

Pogosto je največja ovira dejstvo, da se ljudje v številnih organizacijah ne zavedajo polnega pomena razprave o teh vprašanjih in njenih možnih pozitivnih posledic. Vsak dan morajo opraviti svoje naloge, nujnost in zahtevnost problemov, s katerimi se pri tem soočajo, pa pogosto zahteva vso njihovo razpoložljivo energijo in voljo ter jih vodi v izgorevanje. Kdo bi se bil v takšnih okoliščinah pripravljen ukvarjati z nekimi »filozofskimi« vprašanji?

Po drugi strani pa vemo, da prav odsotnost vizije povzroča reaktivnost ljudi, ujetost v začarani krog odzivanja na stvari, ki so se že zgodile in na “gašenje požarov”, ki so že izbruhnili; odsotnost občutka smisla pa vodi v izgorelost ali v občutke bivanjske praznine. Marsičemu od tega bi se dalo izogniti, če bi imeli ljudje na delovnem mestu možnost proaktivno načrtovati svoje delo, prihodnost in dogodke.

Na odsotnost zavesti o pomembnosti razprave o temeljnih vprašanjih v organizaciji lahko opozarja marsikaj. Vsak od naslednjih znakov je pokazatelj, da organizacija morda nima jasne vizije ter razjasnjenih vrednot in poslanstva in zato tudi ne strateških usmeritev, ki bi spodbujale višjo učinkovitost in uspešnost:           

·        V organizaciji se vrstijo najrazličnejši poskusi izboljšanja situacije, ki zahtevajo ogromno časa in naporov, a dajejo le malo rezultatov; ko ena strategija ne da takojšnjih rezultatov, se vodstvo že »vrže« v drugo.

·        Prizadevanja za izboljšave so med sabo nepovezana, vsak posameznik ali skupina se stvari loteva po svoje.

·        Ko je treba naloge razvrstiti po pomembnosti in presoditi, kam vložiti več virov, sredstev in energije, ni nedvoumno jasno, kaj so najpomembnejše prednosti.

·        Težko je oceniti, ali je organizacija uspešna – ker ni jasnih in enovitih kriterijev za ugotavljanje uspešnosti.

·        Ni jasno, ali trenutne dejavnosti vodijo organizacijo tja, kamor si želi, ker bodisi nihče ne ve natančno kam, ali pa obstaja nešteto povsem različnih osebnih videnj prihodnosti.

·        Večino časa in energije organizacija in njeni zaposleni porabijo za reševanje trenutnih kriz.

·        Visoka stopnja odhajanja zaposlenih in prihajanja novih ljudi, ki na delovnem mestu ne ostanejo dolgo časa.

·        Visoka stopnja izgorelosti in stresa pri zaposlenih.

·        Visoka stopnja nezadovoljstva uporabnikov.

Članki, viri, pripomočki, vprašalniki in drugi materiali objavljeni na spletni strani so nastali v letih 1999 do 2007. Naročniki lahko neomejeno uporabljajo, tiskajo in razmnožujejo vsebino portala. Spreminjanje vsebine ni dovoljeno.