Zakaj tudi še tako dobro načrtovana razprava lahko zgreši svoj namen – 3. del

Če se posamezniki niso pripravljeni resnično učiti iz tega, kar spoznajo v razpravi, v kateri sodelujejo vsi zaposleni, če vodstvo ne prevzame odgovornosti za uresničevanje opredeljenega poslanstva, vrednot in vizije ali če ni pripravljeno podpreti potrebnih sprememb za doseganje vizije, se lahko organizacija znajde v slepi ulici. Hugh Davidson našteva kar dvanajst pasti, ki se jim je v času razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji in uvajanja njenih posledic dobro izogniti. Če se zgodi kar koli od naštetega, je lahko ogrožena bodisi sama razprava bodisi se zmanjšajo možnosti, da bodo opredeljene vrednote in poslanstvo ter začrtana vizija v organizaciji resnično zaživele:

1.      Opredeljene vrednote, poslanstvo in vizija ustvarjajo konflikt med tremi glavnimi skupinami: zaposlenimi, uporabniki in ustanovitelji (oziroma tistimi, ki zagotavljajo sredstva za organizacijo).

2.      Napačno načrtovanje časa razprave. Če jo sprožimo v času, ko bi se morala organizacija najprej nujno lotiti kratkoročnega akutnega problema in ga rešiti, ji ljudje ne bodo posvetili potrebne pozornosti.

3.      Neustrezna vizija. Predstave o zaželeni prihodnosti, ki so nejasne, zamegljene, se pretirano nanašajo na preteklost, so preveč kompleksne ali nebistvene, lahko vodijo v razmetavanje energije organizacije in zaposlenih za nebistvene stvari.

4.      Vrednote, ki ostajajo na površinski ravni. Če razprava ne zmore seči v globino in prepoznane »skupne« vrednote ostanejo na ravni leporečenja ter se ne ujemanjo z resničnimi vrednotami, ki vodijo ljudi in dogodke v organizaciji, to ustvarja plodna tla za nezadovoljstvo, konflikte, cinizem in druge neprijetne pojave.

5.      Premajhno sodelovanje zaposlenih z nižjih klinov organizacijske hierarhije. Če ti niso dovolj vključeni v razpravo, bodisi zato, ker niso povabljeni k njej, bodisi zato, ker v njej ne vidijo smisla, bodo rezultati razprave pokazatelj tega, kako organizacijo in njeno delo vidi omejena skupina ljudi. Zapisane izjave, ki izhajajo iz takšne razprave, običajno ne zmorejo motivirati vsega kolektiva k višji kakovosti in učinkovitosti.

6.      Konfliktna, dvoumna sporočila. Če so posamezna sporočila, ki izhajajo iz razprave, dvoumna in konfliktna, med zaposlenimi in uporabniki namesto želenih posledic izzovejo pomisleke, zadržanost, dvome ipd.

7.      Enosmerna komunikacija. Če je komunikacija v organizaciji izrazito enosmerna, se lahko to pozna tudi pri razpravi o temeljnih vsebinskih vprašanjih, ki se namesto demokratičnega dialoga sprevrže v dirigiran proces. Rezultati takšne razprave niso iskren pokazatelj resnične pestrosti predstav, mnenj in idej v organizaciji.

8.      Vrednote in vizija niso prevedene v svet dejanj in ravnanj. Če ni jasno opredeljeno, s kakšnimi dejanji in ravnanji zaposleni uresničujejo organizacijske vrednote ter če ni jasnih konkretnih ciljev, ki bodo skrbeli, da se organizacija konstantno približuje viziji, vse skupaj zvodeni in ljudje se slejkoprej vrnejo k »starim« načinom ravnanja in »starim« pričakovanjem.

9.      Slabi zgledi vodstva. Če vodstvo s svojimi dejanji ne dokazuje, da živi in diha z organizacijskimi vrednotami, zaposlenim jasno sporoča, da v organizaciji veljajo dvojna merila in dvojna morala ter da je kršenje dogovorjenih načel sprejemljivo.

10.   Slabe metode merjenja uspešnosti. Če organizacija ne opredeli jasno načinov merjenja uspešnosti in nagrajevanja tistih, ki s svojim delom največ prispevajo k visoki učinkovitosti in kakovosti, zgolj govorjenje o »plemenitih« načelih ne bo imelo nikakršnega smisla in nobenih dolgotrajnih posledic.

11.   Odsotnost nagrajevanja (in kaznovanja). Če organizacija ne opredeli jasno načinov merjenja uspešnosti in nagrajevanja tistih, ki s svojim delom največ prispevajo k visoki učinkovitosti in kakovosti, zgolj govorjenje o »plemenitih« načelih ne bo imelo nikakršnega smisla in nobenih dolgotrajnih posledic.

12.   Preveč tistih, ki jih spremebe ogrožajo in bodo zato skušali rušiti prizadevanja. Če predvidene spremembe ogrozijo privilegije ali udobje tolikšnega števila zaposlenih, da to preseže kritično maso v organizaciji, bodo odpori premočni in spremembe ne bodo mogle zaživeti – namesto, da bi se organizacija odpovedala tistemu, kar je v njej nekonstruktivno in patološko, bo zavrgla tiste, ki kažejo pot iz tega stanja.

Članki, viri, pripomočki, vprašalniki in drugi materiali objavljeni na spletni strani so nastali v letih 1999 do 2007. Naročniki lahko neomejeno uporabljajo, tiskajo in razmnožujejo vsebino portala. Spreminjanje vsebine ni dovoljeno.