Zakaj nekatere organizacije sploh ne razmišljajo o viziji, zakaj si druge z njo ne morejo pomagati in kako se da preživeti tudi brez nje

Kljub vsem naštetim prednostim, ki jih prinaša jasna vizija, še vedno mnoge organizacije ne sprožijo razprave o svoji želeni prihodnosti. Razlogi za to so lahko različni, najpogosteje pa sodijo v eno od naslednjih kategorij:

·        Vodstvo organizacije meni, da gre za nepotreben koncept; morda direktor ali ravnatelj, ki ga zanimajo pretežno merljivi rezultati, vizijo zaznava kot nekaj »mehkega«, neoprijemljivega in preveč filozofskega.

·        Vodstvo nima samozavesti ali spretnosti, da bi sprožilo razpravo o viziji; morda mu preprosto primanjkuje izkušenj in znanja – in marsikateremu ravnatelju ali direktorju je laže kot priznati, da potrebuje pomoč, reči, da je besedičenje o viziji za organizacijo nepomembno.

·        Vodstvo meni, da bi zapisana vizija pretirano omejevala organizacijo; pojavi se bojazen, da bi se ljudje tako trdno oprijeli vizije, da bi se zaradi tega manj prožno odzivali na sprotne spremembe v okolju. Ravnatelji in direktorji, ki razmišljajo tako, spregledajo, da pri ustvarjanju vizije ne gre za enkraten, temveč za dinamičen proces, in da je vizijo smiselno obnavljati in prilagajati sproti.

·        Vodstvo se boji nesporazumov v kolektivu; kot smo že nekajkrat omenili, lahko vsaka razprava vzbudi različne predstave – to še toliko bolj velja za razmišljanje o neoprijemljivi želeni prihodnosti, ki jo morda vsak vidi nekoliko drugače. V organizacijah, kjer ni visoko razvite kulture odprtega dialoga, lahko to povzroči huda trenja.

·        Vodstvo meni, da razvijanje vizije vzame preveč dragocenega časa; direktor ali ravnatelj se morda boji, da bi razprava vzela čas, ki ga zaposleni potrebujejo za tekoče delo. In pri tem spregleda, da lahko prav jasen občutek vizije v prihodnosti zelo pozitivno vpliva na učinkovito izrabo časa.

·        V številnih organizacijah so lahko glavna ovira razpravi zaposleni, ki bodisi vidijo v vsem skupaj nepotrebno dodatno obremenitev, bodisi ne zaupajo, da bo njihovo mnenje kakor koli vplivalo na potek razprave, bodisi se bojijo iskreno povedati svoje mnenje o vodenju organizacije, ker se bojijo sankcij, bodisi čutijo, da vodstvo nanje prelaga nekaj, za kar bi moralo poskrbeti samo.

Ne glede na to, kakšni so razlogi za to, da nima jasne vizije, je smiselno povedati, da lahko tudi brez nje organizacija dobro in uspešno deluje. Pravzaprav lahko neučinkovita vizija, ki je zamegljena, se pretirano nanaša na preteklost, je preveč kompleksna ali pa celo nebistvena, organizaciji povzroči celo več škode kot odsotnost vizije. Vendar pa odsotnost vizije lahko skriva veliko past – morda gre organizaciji brez nje danes dobro, a kaj bo jutri? Razprava o viziji organizaciji krepi zmožnost proaktivnega načrtovanja prihodnjih dogodkov. Brez te sposobnosti se lahko še tako prijeten danes čez noč prelevi v črni jutri.

Poglejmo nekaj primerov organizacij, ki lahko dobro uspevajo tudi brez vizije (a kako dolgo še?), ker uspešno delovanje zagotavljajo z drugimi spodbudami:

Za dolgoročen uspeh organizacije je torej prejkone zaželeno, da zgradi jasno vizijo, predstavo o prihodnosti, ki jo želijo ona sama in njeni zaposleni doseči. Pri tem je ključno, da je ta podoba res jasna in opisuje resnično možno prihodnost organizacije. Kriteriji, ob pomoči katerih lahko ocenimo, ali je vizija neke organizacije jasna, so naslednji:

·        jasna vizija daje jasne usmeritve;

·        jasna vizija vzbuja ambicije in vznemirjenje;

·        jasno vizijo si ljudje zlahka zapomnijo;

·        jasna vizija ima moč motiviranja ljudi;

·        jasna vizija nagovarja zaposlene in uporabnike;

·        jasno vizijo se da prevesti v merljive strateške cilje.

Če vizijo organizacije preverimo s temi šestimi kriteriji, lahko zelo hitro ocenimo, ali sploh ima možnost postati pomemben dejavnik motivacije v njej ali pa je že vnaprej obsojena na pozabo.