Trditi, da se podjetja in menedžerji ne ukvarjajo s psihološkimi dejavniki življenja podjetij in njihovih pomembnih skupin, ne bi bilo prav. Vendar ključno vprašanje ni, ali se ukvarjajo s temi vprašanji, pač pa, ali se jih lotevajo s prave strani. Preobremenjenost z različnimi tekočimi "trdimi" problemi lahko namreč zelo hitro odrine v ozadje nekatere manj očitne "mehke" dejavnike. Ki so morda manj opazni, vendar pa nič manj ne prispevajo k boljšim ali slabšim rezultatom, uspehu ali neuspehu, učinkovitosti ali neučinkovitosti.

S katerimi vprašanji se danes največ ukvarjajo podjetja in menedžerji? Med množico odgovorov bi v večini podjetij pri nas in v svetu (poleg nekaterih »trdih« ekonomskih odgovorov, od dodane vrednosti do ROI) dobili tudi te teme:

• upravljanje s spremembami (change management),
• dilema vodenje ali upravljanje (leadership/management),
• kakovost,
• prestrukturiranje (vseh vrst),
• integriranje marketinških komunikacij,
• upravljanje odnosov s potrošniki (CRM),
• družbena odgovornost,
• trajnostni razvoj,
• razvijanje strategij učečega se podjetja,
• organizacijska klima,
• organizacijska kultura,
• zadovoljstvo in zvestoba (zaposlenih, potrošnikov, deležnikov),
• zagotavljanje vrednosti deležnikom,
• reševanje tekočih problemov ...

Pisan niz različnih tem. Ki pa jih povezuje nekaj, kar podjetja in menedžerji vse prevečkrat pozabijo: v njihovem ozadju je skupni imenovalec, o katerem sicer dosti govorijo, manjkrat pa zares razumejo vso njegovo širino in vse vezi, prek katerih vpliva na sleherno dogajanje in proces v zapletenem sistemu, ki mu rečemo podjetje: identiteta podjetja. Identiteta, ki določa, kaj je podjetje, kaj počne, kje je in kam gre, kako ga razumejo in doživljajo njegovi in drugi ljudje in skupine, od potrošnikov do ostalih deležnikov in skupnosti. Identiteta, ki je tako neločljiv del organizma podjetja, da tisto, kar se zgodi znotraj nje, vpliva na vse stvari in ljudi v podjetju. Identiteta, ki jo v pretežni meri opredeljujejo stvari, ki delujejo "od znotraj": prepričanja in vrednote, ki usmerjajo ravnanja in življenje v podjetju; občutek poslanstva, ki lahko zagotavlja ključno sinergijo za skupna prizadevanja; in predstava prihodnosti – vizija – ki daje jasen kompas in usmeritve, in preprečuje tavanje po stranpoteh in vrtenje v vrtenje v krogu. Identiteta, ki piše tisto "zgodbo" podjetja, ki lahko postane ključna dodana vrednost za zaposlene, potrošnike in druge, da brez oklevanja začutijo in na glas rečejo: to je to!

Ne bi bilo prav reči, da podjetja in menedžerji ne govorijo o vrednotah, poslanstvu in viziji. Seveda gre za vprašanja, o katerih se v svetu (in s precejšnjim časovnim zamikom tudi pri nas) ogromno govori. Drugo je, kaj v podjetjih sledi temu govorjenju. Marsikje razmišljanje o organizacijskih vrednotah, poslanstvu in viziji vidijo zgolj kot enega izmed projektov, velikokrat niti ne med najpomembnejšimi. Takšno razumevanje spregleda, da gre pri vprašanjih identitete in prihodnosti za tiste teme, ki so integrirane v vse drugo, kar se dogaja v podjetju. Za tako osrednje stvari, da niso le povezana z vsemi drugimi pomembnimi temami in procesi v podjetju, pač pa so v samem osrčju (četudi nezavednem) vsakega od njih. Razmišljanje, ki v teh vprašanjih vidi le enega izmed mnogih, ne pa tistega projekta, ki mu je treba posvetiti posebno pozornost, sicer lahko vodijo do različnih izjav o vrednotah, zapisov poslanstev in vizij, ki pa imajo navadno omejen in zamegljen domet. Podjetja in menedžerji, ki razumejo pomen teh vprašanj in njihovo osrednje mesto v tkivu podjetja, pa lahko z njimi sprožijo stvari, ki silovito vplivajo na vse procese, dogodke in ljudi v podjetju, na marsikaj in marsikoga pomembnega izven njega, in na celovite rezultate, uspešnost in učinkovitost podjetja.

- - -

Med ovirami, ki preprečujejo, da bi podjetja izkoristila ta potencial, so najpomembnejše tri: (1) preobremenjenost s »trdimi« vprašanji, ki preprečuje, da bi se ta »mehka« vprašanja prebila v ospredje, in (2) razdrobljenost pri ukvarjanju z »mehkimi« vprašanji, in (3) neprave prioritete pri ukvarjanju z »mehkimi« vprašanji.  

1. Osredotočenje zgolj na »trda« ekonomska vprašanje življenja podjetja, ki je prevladujoča rdeča nit razmišljanja v marsikaterem (tudi slovenskem) podjetju, in ga dodatno ojačujejo pritiski po takojšnjih rezultatih v vse bolj tekmovalnem okolju, ima vgrajeno hudo sistemsko napako. Podjetje lahko z njimi gotovo meri pretežen del svojega inputa in outputa, in ocenjuje zadostnost in ustreznost dodane vrednosti med prvim in drugim. Večini tistega, kar se dogaja vmes med obema, pa se »trdo« razmišljanje ne more niti približati, kaj šele razumeti, ali usmerjati za izboljšanje outputa. V tisti "črni škatli" se dogajajo ljudje, ki so dosti manj racionalna, in veliko bolj čustvena in duhovna bitja, kot jim pripisujejo poenostavljeni modeli. Ljudje, ki svojih občutkov, čustev, vrednot, stališč, hrepenenj, bolečin, strahov ne pustijo pred vhodnimi vrati – ljudje, ki jim je še kako mar, kašne občutke in čustva jim sproža delo in podjetje. Obenem pa se tudi zunaj podjetja dogajajo enako čustveni in duhovni ljudje, od potrošnikov do drugih deležnikov, ki igrajo enako ključne vloge pri enačbi podjetja.
2. Tudi kakršno koli osredotočanje na »mehke« dejavnike samo po sebi še ne pomeni, da je podjetje na najboljši poti. V koliko podjetjih vzporedno poteka cel kup "mehkih" aktivnosti (od HR dejavnosti, do marketinških komunikacij, merjenja klime, »spreminjanja« kulture, projektov kakovosti ...), ki so med sabo nepovezane. Nepovezanim prizadevanjem največkrat zmanjka prav tisti osrednji element, ki bi omogočil njihovo integracijo in sinergije, zato dajejo okrnjene rezultate, daleč od resničnega dometa, ki bi ga lahko imele.
3. Tretja pomembna ovira je dejstvo, da podjetja in menedžerji »mehka« vprašanja velikokrat uporabljajo za namene »kozmetične kirurgije«, za kratkotrajne posege v »podobo« podjetja. Takšno urejanje in olepševanje »fasade« lahko daje kratkoročne rezultate, vendar dolgoročno ne more zakriti neprimerne »vsebine«. Razlogov, zakaj se ga podjetja kljub temu tolikokrat oprimejo, je seveda veliko (in so včasih zelo razumljivi). Vendar pa ne morejo zakriti preprostega dejstva, da podjetje s kratkotrajnimi rešitvami, ki navidez rešujejo nekatere tekoče probleme, velikokrat nehote poglablja stare in ustvarja nove dolgoročne probleme. Pri podjetjih, nič drugače kot v medicini, zakrivanje in zdravljenje simptomov ne odpravlja vzrokov za njihov nastanek. Stvari je treba začeti urejati pri koreninah.

- - -

Podjetja in menedžerji velikokrat podcenjujejo moči, ki spijo zimsko spanje nekje daleč v globinah podjetja. Celo takrat, ko govorijo o organizacijskih vrednotah, poslanstvih in vizijah, velikokrat ostanejo na površinski ravni, na ravni »fasade«. Vendar lahko resnične premike sprožijo šele takrat, ko se zakopljejo globlje. Vzroki, zakaj ne gredo tja, segajo od nerazumevanja, občutka, da ne znajo ali nimajo izkušenj s temi vprašanji, do različnih odporov in strahov. A ti vzroki ne smejo ostati opravičilo za zanemarjanje tako pomembnega potenciala - v resnici je namreč soočenje z njim dosti bolj preprosto, kot se včasih zdi. Le prvi korak je treba narediti. V pravo smer. Potem vse skupaj steče ...

Naravno je, da nenehno iščemo prave odgovore in rešitve. Vendar jih nihče, noben človek, menedžer, ali podjetje ne more najti, dokler ne najde pravih vprašanj.

Ko se podjetje enkrat sooči s svojimi osrednjimi vprašanji, so tudi odgovori na vsa druga vprašanja in probleme dosti bližje.

Seveda je res, da nova vprašanja zahtevajo tudi nekatere nove načine razmišljanja in nove mislene modele ... je pa tudi res, da je vse skupaj dosti manj zapleteno kot se včasih zdi. In dosti bolj zabavno. In je dosti cenejše od marsikaterih "zdravil", ki jih v obupanem iskanju prave rešitve preizkušajo podjetja. In je predvsem nekaj, česar se je veliko bolje lotiti takoj, kot pa čakati, da vas v to prisili kriza!

- - -

PS. Pomisleki, da gre pri razmišljanju o identitetah in "zgodbah" podjetij za modno muho, in da se da povsem dobro živeti brez njih, so na zelo trhlih nogah. (1) Prvič lahko med odličnimi in učinkovitimi podjetji v zadnjem stoletju zelo tažko najdete dosti takšnih, v katerih ne bi svojega deleža k vrhunskim rezultatom prispevale jasne vrednote, občutek poslanstva in vizije. (2) Drugič: včasih je bilo dovolj biti ob pravem trenutku na pravem mestu s pravo ponudbo, zadoščal je razvoj, inovativnost, učinkovite prodajne strategije ... tisto kar imajo danes skoraj vsi v množici tistih, ki se na istem mestu, v istem trenutku, s skoraj identično ponudbo borijo za svoj delež tržne pogače (in preživetje). V takšnem okolju, ki ga zaznamujejo še vedno bolj zahtevni, izobraženi, samoaktualizirani zaposleni in potrošniki, mora podjetje, ki hoče več, ponuditi več ... pa ne v smislu kvantitete pač pa predvsem kvalitete, tiste "dodane vrednosti", ki lahko odločilno prevesi jeziček na tehtnici. (3) In tretjič: podjetje, ki mu je šlo pred tridesetimi leti dobro, je lahko s precejšnjo verjetnostjo napovedalo svojo prihodnost čez deset let - danes tega privilegija ni več. Če gre podjetju danes dobro tudi brez kakršnega koli poglabljanja v svojo identiteto, to ne pomeni, da bo tudi jutri tako. Jasna identiteta in "zgodba" sta lahko tisto ključno varovalo, ki sicer ne zagotovi dolgega življenja in mirnega spanca - vendar pa presneto izboljša možnosti za to.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006