Profitabilnost programa zvestobe

Logično je, da podjetja rada (vsaj javno) poudarjajo uspešnost svojih programov zvestobe. Med njihovimi posledicami največkrat izpostavljajo povečan obseg prodaje, večjo frekvenco nakupov, večjo »težo« posameznih nakupov, manj prebegov potrošnikov drugam, višjo stopnjo njihovega zadovoljstva, idr. Težava pri tem je, da včasih ni jasno, ali gre res za posledice vsebine programa, ali za posledico privlačnosti novosti drugih dejavnikov.

Program zvestobe je zaradi zahtevne in drage tehnološke podpore načeloma drago orodje. Vendar njegova podporna tehnologija omogoča učinkovito zbiranje podatkov o potrošnikih na manj drag in dosti manj zamuden način od drugih. zato lahko podjetje, ki zna izkoristiti te podatke, zelo hitro povrne stroške investicije v program. Polna vrednost takšnih programov zvestobe se najhitreje pokaže tam, kjer prihaja do številnih, frekventnih nakupov relativno nizke vrednosti in bi bilo zbiranje podatkov na drugačne načine zamudno in dražje. Podatki, zbrani prek programa zvestobe, obogatijo znanje podjetja in omogočijo širok izbor k potrošnikom usmerjenih trženjskih strategij.

Del obstoječih programov zvestobe kljub investicijam v tehnološko podporo manj zanima zbiranje podatkov, bolj se osredotočajo na dodeljevanje »nagrad« za opravljene nakupe. S tem se znižajo stroški upravljanja programa, vendar pa tudi možnost razvijanja tesnejših in globljih odnosov, ter usmerjanja v zadovoljevanje želja in potreb posameznih potrošnikov. (V podjetju, ki na ta način program zvestobe omeji na raven taktičnega, namesto strateškega orodja, se lahko hitro pojavi vprašanje upravičenosti investicij v program in tehnološko podporo, če se da enake učinke doseči s cenejšimi strategijami.)

Ne glede na to, kako podjetja izkoriščajo potenciale svojih tehnoloških orodij, program zvestobe zahteva stroške, čas in energijo; ta vlaganja opravičuje prepričanje, da je program priložnost (ali včasih že kar zahtevo) za povečanje (ali vsaj ohranjanje) dobička in tržnega deleža. Logika teh pričakovanj je jasna:

·    Program zvestobe vpliva na trajanje odnosov potrošnikov s podjetjem,

·    Dlje kot potrošnik ostane v odnosu in večkrat kot se vrača, več denarja prinese,

·    Dlje kot je potrošnik v odnosu, več različnih izdelkov in storitev preizkusi,

·    Dlje kot je potrošnik v odnosu, bolj je pripravljen preizkusiti novosti, nove izdelke, nove storitve, nove ponudbe podjetja,

·    Dlje kot je potrošnik v odnosu s podjetjem, manj je občutljiv na cene in več je pripravljen plačati za zanesljivo kakovost.

Ta pričakovanja dopolnjuje predvidevanje, da prihodek programa preseže stroške. Tu pa včasih nastopi ovira: zaradi kompleksnosti programov podjetja težko sestavijo jasno enačbo njihovih stroškov in prihodkov. Kar lahko vodi k dvema večjima napakama, ki vplivata na uspešnost programa zvestobe:

·    vnaprejšnje podcenjevanje stroškov lahko v trenutku, ko ti postanejo očitni, sproži nasprotno reakcijo: odpoved programa še preden se pokažejo njegovi pozitivni rezultati,

·    precenjevanje prihodkov, ki zamegljuje resnično podobo rezultatov in preprečuje, da bi podjetje učinkovito evalviralo njegove prednosti in slabosti, in naprej razvijalo najbolj učinkovite strategije.

Podcenjevanje stroškov in precenjevanje prihodkov se velikokrat zgodita že kar v skupini, ki razvija program zvestobe. Seveda je logično, da so »avtorji« programa bolj dovzetni za tiste argumente, ki podpirajo njihova prizadevanja. Vendar lahko pretirano »olepševanje« tako močno vpliva na pričakovanja, da program vnaprej obsodi na neuspeh: če ne uresniči smelih pričakovanj (in obljub avtorjev), ga lahko podjetje zelo hitro postavi na stranski tir. Zato je treba v vseh fazah razvoja in implementiranja programa zvestobe natančno razumeti in spremljati njegove stroške in prihodke:

·    pomemben dejavnik je časovni fokus programa. Nekateri programi pokažejo rezultate sorazmerno hitro. To pa ne pomeni, da program, ki takoj ne pokrije stroškov, nima dolgoročnega potenciala: tudi če počasneje zagotovi pozitiven ROI in tesnejšo navezanost potrošnikov na podjetje, doseže svoj cilj in pomembno vpliva na uspešnost podjetja. Ker podjetja (še posebno menedžment, katerega usoda je odvisna od ekonomskih kazalcev) velikokrat iščejo predvsem  takojšnje izboljšave rezultatov, lahko opustijo tak program, še preden se pokažejo njegovi pravi rezultati, in se usmerijo v strategije, ki kratkoročno dajejo »več« (tudi če je njihov dolgoročni potencial manjši ali, včasih, celo vprašljiv). 

·    pomembna težava na strani stroškov je splošna težava večine marketinških programov: velikokrat je težko natančno opredeliti njihov celotni strošek. Pri programu zvestobe sem sodijo stroški razvoja, stroški širjenja, stroški oglaševanja in promocije, stroški vključevanja potrošnikov, stroški informacijske tehnologije (strojne in programske opreme) in njenega servisiranja, stroški ustvarjanja in vzdrževanja baz podatkov, stroški analiziranja teh podatkov in »targetiranja« potrošnikov na njihovi podlagi, stroški upravljanja, stroški urejanja, pripravljanja, tiska in distribucije tiskovin, stroški nagrad, idr. Še veliko težje kot ti so merljivi relativni stroški odločitve za usmerjanje energije in sredstev v program zvestobe, namesto v druge strategije trženja in pospeševanja prodaje.

·    težava na »prihodkovni« plati je drugačna: programi zvestobe dajejo veliko podatkov, preko katerih podjetja posredno vrednotijo njihovo uspešnost. Vendar se ta posrednost velikokrat izgubi; podjetja pa ocenjujejo programe z napačno razumljenimi ali celo zavajajočimi podatki (programu zvestobe na primer pripišejo rezultate, ki so v resnici plod delovanja drugih dejavnikov):

Ena od predvidenih prednosti programa zvestobe je velika količina podatkov, ki omogočajo boljši vpogled v vedenje potrošnikov in individualiziranje ponudbe njihovim željam in potrebam. Vendar se mnogi programi zvestobe (med njimi skoraj vsi večji tovrstni programi v Sloveniji) ustavijo pri zbiranju podatkov, namesto da bi naredila ključni korak naprej; kot da bi bil cilj programa pridobivanje podatkov za tabele, grafe in diagrame v različnih poročilih, ne pa izboljšanje prodajnih rezultatov. Potencial programa se lahko v celoti pokaže šele takrat, ko podjetje zbrane podatke konstruktivno uporabi.

Pri ravnanju s podatki velikokrat prihaja do absurdnega pojava:

·    Le redki programi zbirajo podatke o celovitih izkušnjah potrošnikov. Večinoma se osredotočijo na vedenje v povezavi s podjetjem oziroma znamko, ne pa tudi na vedenje v odnosu do konkurence. Zato podjetje ne pridobi relevantnih podatkov o svojem relativnem položaju v potrošnikovem celotnem »potrošniškem vesolju«.

·    Tudi tam, kjer programi zbirajo podatke o odnosu potrošnikov do konkurence, je lahko vprašljiva veljavnost teh podatkov (potrošniki zaradi težnje po socialnem odobravanju »prilagajajo« odgovore tistemu, ki jih sprašuje). 

·    Podjetja pridobijo več podatkov v zvezi s programi zvestobe od potrošnikov, ki so naklonjeni tem programom, kot od tistih, ki jim niso naklonjeni. To pa pomeni, da zbrani podatki ponavadi izkrivljajo podobo v pozitivno smer.

·    Podjetja pridobivajo podatke od potrošnikov, ne od ne-potrošnikov; za celovito podobo bi ti podatki prišli še kako prav.

·    Podjetja največkrat pridobijo le podatke o vedenju potrošnikov, ne pa tudi o motivih in procesih odločanja; šele ti podatki pa bi lahko omogočili tehtnejšo interpretacijo zabeleženega vedenja.

·    Podatke o uspešnosti programov velikokrat pripravljajo avtorji teh programov, in še to na podlagi kvazi-eksperimentalnih pristopov. Merjenje učinkovitosti programov zvestobe zgolj prek primerjave prodajnih rezultatov, vračanja in zadovoljstva potrošnikov, hitro podceni pomen drugih dejavnikov, ki vplivajo nanje.

·    Velikokrat je vprašljiva izbira kriterija za benchmarking. Navadno podjetje izbere okoliščine pred uvedbo programa; boljšo predstavo o njegovi uspešnosti in učinkovitosti bi dala primerjava z rezultati, ki bi jih podjetje predvidoma doseglo, če bi sredstva namesto v razvoj in implementacijo programa zvestobe vložilo v druge strategije.

»Profitabilnost« programa torej ni stvar preproste linearne enačbe, ampak kompleksen rezultat delovanja celega niza dejavnikov v sistemu. Uspešnost programa se v celoti pokaže šele, ko podjetje v določenem časovnem obdobju na tehtnico postavi njegove stroške in pridobitve.

Tudi trenutek, ko program dokaže svojo učinkovitost, ima svoje pasti. Med njimi je posebno nevarna »otopelost« oziroma neodzivnost, ki lahko nastopi kot posledica zadovoljstva nad rezultati programa: današnji dobri rezultati namreč še niso zagotovilo za jutrišnje. »Svet« programov zvestobe je preveč dinamičen, da bi zagotavljal miren spanec. Razmerje med stroški in pridobitvami (ROI) programa zvestobe je izrazito občutljivo za »klonirane« ali originalne programe, s katerimi odgovori konkurenca. Prekopirati uspešno shemo zbiranja podatkov in nagrajevanja je mala malica; če podjetje programa zvestobe ne naveže dovolj tesno na jasno identiteto in svoje posebnosti, konkurenca brez težav »klonira« njegove strategije, in na eni strani pobere del uspeha, na drugi pa omeji privlačnost in uspešnost originalnega programa (danes nobena pomembna letalska družba ni brez lastnega frequent-flyer programa). Ko se podobni programi razširijo po vsem trgu, se razblini večina prednosti, ki jih je prinesel prvi. Zato je pri načrtovanju kakršnega koli programa zvestobe nujno treba iskati rešitve, ki se jih ne da preprosto »klonirati«, pozneje pa neprestano skrbeti za osveževanje strategij in ustvarjalne inovacije.  

Pomembna »bolezen« mnogih programov zvestobe so nerealna pričakovanja, ki temeljijo na obljubah različnih »gurujev zvestobe«, ali na posameznih razvpitih »primerih dobre prakse«, ki so v svojem času in okolju zaradi inovativnosti gotovo pomenili pomembno prednost. Vendar se današnji programi zvestobe rojevajo v drugačno okolje, v katerem so potrošniki ne le vajeni, ampak velikokrat tudi siti vedno istih zgodb. V takšnih okoliščinah lahko neinovativen program zvestobe namesto želenih rezultatov kratkoročno prinese nepričakovane težave; zato marsikateri poskus, ki bi sicer lahko z nekaj inovacijami dozorel v odlično orodje za izboljšanje rezultatov, nikdar ne dobi priložnosti za zorenje.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006