Program zvestobe in čustvena zvestoba

En od osrednjih ciljev programa zvestobe je poglabljanje vezi s potrošniki z namenom spodbujanja višje stopnje čustvene zvestobe do podjetja oziroma znamke. Ker je stopnja vračanja tesno povezana s čustvenim vidikom potrošnikovega odnosa do podjetja, lahko vsak korak k višji čustveni zvestobi pomembno prispeva k prodajnim rezultatom.

Pri tem cilju pa imajo nekateri programi zvestobe resne težave. Programi, ki temeljijo na nagrajevanju potrošnikov za opravljene nakupe sicer spodbujajo spremembe nakupnih navad. Vendar zgolj materialno nagrajevanje (čeprav je zelo privlačno za nekatere skupine potrošnikov), spodbuja predvsem vedenjski vidik zvestobe. Ta pa je dosti bolj ranljiv za pritiske konkurence na potrošnike in manj zagotavlja dolgoročne rezultate kot čustvena zvestoba.

Številni programi zvestobe vključujejo mehanizme operantnega pogojevanja potrošnikov za pogostejša in intenzivnejša nakupovanja. Ti mehanizmi ne vplivajo na stališča in trajno zvesto vedenje na podlagi naklonjenosti. Ker ne sprožajo zadostnega miselnega procesiranja, je njihov domet omejen na vedenjske vidike zvestobe, če jim podjetja ne dodajo vsebin, ki spodbujajo tudi njeno čustveno komponento. Sprememba vedenja pa še ne pomeni tudi spremembe vedenja in stališč potrošnikov, predvsem pa čustvene zvestobe. Za to so bolj pomembni tisti vidiki programa zvestobe, ki presegajo nagrajevanje opravljenih nakupov. Kot sem že zapisal, del te »dodane vrednosti« programa prispeva jasna in privlačna identiteta blagovne znamke, ki olajšuje identificiranje potrošnikov z njo. Drugi del pa nematerialne »nagrade« in priznanja, ki jih skozi program zvestobe namenja potrošnikom.

Pri razvijanju, načrtovanju in upravljanju programa zvestobe je treba čim več pozornosti posvetiti tistim vsebinam, ki lahko prispevajo k ustvarjanju želene ravni čustvene zvestobe potrošnikov. Ponuditi potrošnikom več v psihološkem smislu za podjetje ne pomeni nujno odpovedati se večjemu delu prihodka. Velikokrat je ravno nasprotno: podjetje lahko z relativno poceni strategijami, ki posežejo v čustveno plat odnosa s potrošnikom doseže več, kot bi z dražjimi materialnimi (denarnimi) in racionalnimi spodbudami.

Sredi 1990. let je TESCO v Veliki Britaniji razvil sorazmerno agresiven program zvestobe in izrinil verigo Sainsbury's s prvega mesta glede na tržni delež. Čeprav uspeha ne gre pripisovati zgolj programu, je ta odigral pomembno vlogo, še posebno pri spodbujanju višjih stopenj navezanosti in zvestobe med »najdonosnejšimi« potrošniki. Sainsbury's se je sicer odzval z lastnim programom zvestobe, ki pa se je vsebinsko (enotna lestvica zbiranja točk za vse potrošnike) močno razlikoval od TESCO-vega pristopa (kompleksna segmentacija potrošnikov na podlagi zbranih podatkov, za boljše razumevanje in prilagajanje ponudbe in sporočil različnim skupinam potrošnikov, ki spodbuja občutek osebne vpletenosti in bolj čustven odziv). Ta primer med drugim opozarja, da lahko podjetje s strateškim navezovanjem programa zvestobe na svojo identiteto razvije dovolj specifične rešitve, da konkurenca ne more kar tako izničiti njegovega učinka; je pa razvijanje takšnega programa res bolj zahtevno od preprostega »kloniranja« razvpitih primerov »dobre prakse« (tudi »kloni« TESCO-vega programa niso enako uspešni kot »original«) in zahteva več znanja, poznavanja psihologije, motivacije in vedenja potrošnikov, ter strateškega načrtovanja.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006