Razraščanje programov zvestobe in nekatere njihove omejitve

Ob visokih pričakovanjih v zvezi s programi zvestobe ni čudno, da novi programi rastejo kot gobe po dežju. Vendar ima navdušenje nad njimi tudi svoje omejitve. Marsikatero podjetje se za tak program odloči bolj pod vplivom (stvarnih ali navideznih) uspehov drugih podobnih programov ali njihove »modnosti«, kot trezne presoje in tehtnega razmisleka. Zato ne preseneča, da:

·    mnogi programi zvestobe ponujajo podobne nagrade, zato v konkurenci podobnih programov potrošnikom ne predstavljajo posebno privlačne dodane vrednosti; kljub privlačnim letakom, karticam in oglasom, ki poudarjajo njihovo enkratnost in posebnost, niso nič posebnega,

·    mnogo programov zvestobe potrošnikom ponuja odložene nagrade (za toliko in toliko zbranih točk pri nakupih), ki so manj privlačne od neposredne nagrade, povrhu pa bolj učinkujejo na vedenjske vidike zvestobe kot na čustvene,

·    mnogo programov zvestobe spodbuja zvestobo potrošnikov z nagradami, ki bolj privlačijo tiste skupine potrošnikov, ki so najmanj nagnjene k razvijanju zvestobe,

·    mnogo programov se ne usmerja na gradnjo trajnih odnosov s potrošniki (nizka frekvenca obvestil, enaki letaki za vse, enosmerna komunikacija, ipd.), ampak zgolj na nagrajevanje potrošnikov za vedenja, ki niso nujno povezana z zvestobo in naklonjenostjo do podjetja; od potrošnikov »kupujejo« navidezno zvestobo, namesto da bi spodbujali pravo,

·    večina potrošnikov, ki sodelujejo v enem programu zvestobe, sodeluje tudi v drugih podobnih programih, kar je bolj povezano s pragmatičnim vedenjem kot zvestobo do posameznega podjetja; takšno vedenje bolj opozarja na nagnjenost posameznih potrošnikov k sodelovanju v takšnih programih kot na njihovo resnično privrženost posameznim podjetjem,

·    so mnogi potrošniki tako preplavljeni in siti obstoječih programov zvestobe, da se preprosto ne odzovejo na še eno »podobno zgodbo«,

·    nekateri programi zvestobe ne povrnejo svojih stroškov; stroški tehnološke podpore, mailingov, nagrad, vzdrževanja baz podatkov idr. presežejo njihove pozitivne učinke,

·   nekateri programi potrošnikom ponujajo nepomembne »nagrade«, ali celo ostanke zalog, neprodano ali manj kakovostno blago,

·    se mnoge kartice zvestobe neuporabljene valjajo po predalih ali na policah, ker potrošniki tistih z nižjo frekvenco uporabe ne nosijo s sabo,

·    nekateri splošni in široki programi zvestobe odvračajo tiste potrošnike, ki potrebujejo občutek ekskluzivnosti in posebnega odnosa s strani podjetja; drugi pa z »ekskluzivnostjo« in »prestižnostjo« odvračajo osrednjo maso potrošnikov,

·    je vrednost mnogih »nagrad«, do katerih pridejo potrošniki v takšnih programih premajhna in za potrošnike niso pomemben motiv,

·    je vrednost mnogih »nagrad«, do katerih pridejo potrošniki v takšnih programih tako majhna, ali je sistem obveščanja tako neučinkovit, da jih potrošniki sploh ne izkoristijo,

·    mnogi programi prodajajo »toplo vodo«, so togi in se ne prilagajajo spremembam v okolju.

Mnogi programi zvestobe so reaktivni in neuravnoteženi; namesto, da bi spodbujali potrošnike k novim nakupom na podlagi analize vedenja, jih zasipajo z enakimi ponudbami na enak način in prek istih medijev. Potrošnikom ponujajo enake »nagrade« za »enake rezultate«, čeprav so v ozadju teh rezultatov lahko zelo različni motivi in vedenja. Namesto, da bi izkoristili množico podatkov, ki jih omogoča pridobiti tak program, se ti velikokrat neizkoriščeni kopičijo v računalnikih; tudi, če jih podjetja obdelujejo, velikokrat ostanejo na ravni diagramov in statističnih prikazov, ne da bi to ogromno bogastva podatkov implementirali v vsakdanjo prakso.

Veliko programov zvestobe črpa večino zamisli iz t.i. »frequent flyer« programov. Programi, ki so letalskim potnikom ponujali nagradne milje, so pač bili prvi sodobni programi zvestobe. Ko so jih kopirala druga podjetja, se je nagrajevanje za opravljene nakupe utrdilo v ospredju sistematičnih pristopov k spodbujanju zvestobe. Vendar nekritično prenašanje uspešnih modelov v panoge z drugačno vsebino in dinamiko ni nujno učinkovito. Nekateri takšni programi sicer dajejo (začasne) pozitivne rezultate, ali vsaj vzbujajo vtis, da podjetje učinkovito privablja potrošnike in z obljubljenimi bonitetami in odloženimi nagradami vpliva na njihovo vračanje. Velikokrat pa »klonirani programi zvestobe« zgrešijo cilj, ker ne povežejo lastne vsebine s tradicionalnim vedenjem in motivacijo potrošnikov podjetja. Si predstavljate, da obstaja »program zvestobe«, ki kupcem avtomobilskih pnevmatik obljublja nagrade za zbrane točke; povprečen voznik lahko glavno nagrado v tem programu (darilo, vredno približno toliko kot komplet štirih pnevmatik) doseže z nakupom približno 330 pnevmatik srednjega cenovnega razreda (oziroma v približno 120 letih; in to v panogi, kjer mnogi trgovci vabijo kupce s sezonskimi akcijami in popusti, ki presegajo 20% vrednosti nakupa).

Marsikatero podjetje vidi v programu zvestobe priložnost za odločilno primerjalno prednost pred konkurenco in vir visokega zadovoljstva potrošnikov. Vendar z razraščanjem teh programov rastejo tudi pričakovanja (in naveličanost oziroma nasičenost) potrošnikov. Strategije, ki bi pred nekaj leti privabile množico potrošnikov, v poplavi podobnih ponudb pri različnih konkurentih, niso več enako učinkovite. Zato je za uspeh programa zvestobe ključno, da podjetje vanj inovativno in ustvarjalno vključi takšno »dodano vrednost«, ki ne bo privabila le »podkupljive« potrošnike, ampak bo gradila globlje in trajnejše odnose s tistimi, katerim zgolj cenovne ugodnosti in odložene nagrade niso osrednje vodilo potrošniškega vedenja.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006