Razvijanje programa zvestobe: kam usmerjati prizadevanja za zvestobo potrošnikov – 1. del

V eni od raziskav so prodajni menedžerji ocenjevali, kako bi bilo treba v prihodnosti razrezati sredstva za učinkovito izboljšanje njihovih obstoječih programov zvestobe. Rezultati so pokazali, da se podjetja veliko bolj zavedajo pomena razumevanja vedenja potrošnikov, kot pa so učinkovita pri dejanski trenutni implementaciji teh vedenj v svoje programe:    

Če na eno stran tehtnice postavimo pozitivne izkušnje obstoječih programov zvestobe in drugih CRM strategij in na drugo stran posamezna priporočila, napake, kritike in pomisleke, niti ni tako težko videti posameznih smeri, ki jih bodo ubirala podjetja v prihodnje. Pri tem je verjetno najbolj pomembno razmišljati o naslednjem ključnem premiku v miselnih modelih:

od

razumevanja, da je program zvestobe (in druge CRM strategije) namenjen zviševanju dodane vrednosti in višjemu ROI podjetja

do

razumevanja, da mora biti program zvestobe (in druge CRM strategije) namenjen zviševanju dodane vrednosti za potrošnike, preko katere se viša dodana vrednost in ROI podjetja.

Z drugimi besedami, učinkovite programe zvestobe in druge CRM strategije bodo lahko razvila podjetja, ki se bodo od

razumevanja, da je program zvestobe orodje za pospeševanje prodaje

preusmerila na

razumevanje, da je program zvestobe orodje za vzpostavljanje, utrjevanje, negovanje in upravljanje odnosov s potrošniki.

Ta pomik v miselnih modelih niti ni težak. Vendar ga lahko v marsikaterem podjetju oteži prepričanje, da njihove CRM strategije in programi že sledijo tem ciljem, čeprav jim v resnici ne. Prav nenavadno je namreč, kako trdno so v nekaterih podjetjih (tudi največjih slovenskih) prepričani, da njihove strategije in programi nudijo potrošnikom dodano vrednost in utrjujejo odnose z njimi – čeprav gre v resnici le za v malo bolj pisan celofan zavite strategije za pospeševanje prodaje, ki v potrošnikih vidijo zgolj denarnice na dveh nogah. Kot sem že rekel, je pomik teh miselnih modelov vedno mogoč, možen pa je šele tedaj, ko ga je podjetje pripravljeno sprejeti.

Podjetje naj torej pri spreminjanju ali načrtovanju svojega programa zvestobe sledi nekaterim ključnim poudarkom:

1.                 »Walk the talk«

Seveda je ključno, s katerimi vrednotami in s kakšno identiteto podjetje ali znamka nagovarja potrošnike v okviru svojih strategij; enako pomembno je, da imajo potrošniki priložnost ta načela tudi opazovati »v akciji«, in jim podjetje s svojimi ravnanji in dejanji ne »pripoveduje« drugačne zgodbe.

2.                 Razmišljanje »onkraj« kartice

Kartica zvestobe je lahko pomembno in odlično orodje, ne more pa biti središče programa. Veliko preveč podjetij se osredotoči zgolj na »kartični« vidik programa in zanemari potrebo po boljšem razumevanju potrošnikov in zagotavljanju njim prilagojenih priložnosti za nakup.

3.                 Razmišljanje »onkraj« cene

Zapisal sem že, da ni nobenega dvoma, kako pomemben dejavnik vedenja potrošnikov je cena. Vendar pa mora učinkovit program zvestobe »doseči« tudi druge dimenzije, ki soodločajo pri potrošnikovem odločanju in vedenju.

4.                 Vrednost, izbira, vrednost nagrad, relevantnost in priročnost

Program zvestobe nora biti načrtovan tako, da potrošniki v njem prepoznajo dodano vrednost zase. Tako kot mora potrošnikom dopuščati možnost izbire za sodelovanje v programu, mora sama vsebina programa omogočati izbiro (na primer med različnimi vrstami nagrad). nagrade za želeno vedenje morajo biti takšne, da za potrošnike predstavljajo pomembno psihološko vrednost. Prav tako morajo biti vsebina samega programa in nagrade, ki jih ponuja relevantne za potrošnike. Nenazadnje pa mora biti program tudi priročen in prikladen, torej uporaben in ne zapleten.

5.                 Ljudje niso hodeče denarnice ampak živa bitja

Današnji zahtevni in izobraženi potrošniki lahko razvijejo etičen odnos le do podjetij in znamk, ki imajo etičen odnos do njih. Potrošniki hitro kaznujejo kakršen koli poskus podjetja, v katerem prepoznajo zgolj strategijo za povečevanje dobička podjetja na svoj račun.

Etično podjetje lahko pričakuje več od svojih potrošnikov takrat, ko jim tudi da več. Prvi predpogoj za uspeh kakršne koli resne CRM strategije in programa zvestobe je torej ta, da je namenjen izboljšanju položaja potrošnika in povečanju dodane vrednosti zanj (pri čemer je psihološka dodana vrednost velikokrat bolj pomembna od materialne, čeprav podjetja velikokrat ubirajo ravno obratno pot).

6.                 Zvestoba zahteva vzajemno zaupanje, spoštovanje in interakcijo, od katere imata korist obe strani

Kot sem že zapisal, so mnogi obstoječi programi zvestobe naravnani tako, da maksimizirajo prednosti za podjetje. Učinkovit program mora ponuditi enako privlačne prednosti potrošnikom, kot jih v njem vidi podjetje, sicer bo zgolj eno v vrsti orodij za pospeševanje prodaje z relativno kratko življenjsko dobo.

7.                 Osredotočenje na ljudi, ne na tehnologijo

Tehnološke rešitve, ki jih uporabljajo programi zvestobe so tako močne in privlačne, da se velikokrat »prerinejo« v ospredje. Tehnologija je gotovo pomembna in nudi pri upravljanju odnosov možnosti, o katerih so podjetja lahko pred leti le sanjarila. Vendar pa je zgolj to, in nič več: orodje, ki ponuja mnoge možnosti uporabe (čeprav, resnici na ljubo, številna podjetja z najdražjimi sistemi podpore programom zvestobe danes ne izkoristijo niti 10 % možnosti, ki jih omogočajo ta orodja).

Pri katerem koli programu zvestobe se ključ do njegovega uspeha skriva v njegovem potencialu doseganja ljudi. Ko program zvestobe »posvojijo« in v njem najdejo dodano vrednost zase potrošniki (pa tudi ljudje v podjetju), lahko polno zaživi in začne dajati pričakovane rezultate. Naloga tehnoloških orodij pri tem pa mora ostati ta, da omogočajo učinkovito implementacijo te dodane vrednosti, hkrati pa ne povzročajo nikakršnih zapletov.

Tehnološka orodja, čeprav še tako pisana, vabljiva in vsezmožna, niso nič drugega kot kladiva, ki podjetju pomagajo zabiti žebelj na želeno mesto (če se začne podjetje pretirano ukvarjati s samim kladivom, žebelj sam od sebe ne bo šel tja, kamor bi si želeli, dosti bolj verjetno je, da se bo prej ali slej izgubil in odkotalil nekam drugam).

8.                  Ne kupovanje vračanja za vsako ceno, temveč izbira potrošnikov

Nekateri si ne želijo niti niso pripravljeni vstopati v »globlje« odnose s podjetjem. Drugi preprosto ne prispevajo dovolj k prihodku, da bi upravičili vlaganje vanje. Kakršna koli dodatna vlaganja v utrjevanje odnosov s temi skupinami potrošnikov so zgolj strošek in bob ob steno.

Preden se podjetje načrtno loti strategij za spodbujanje vračanja potrošnikov in utrjevanja odnosov z njimi, mora razumeti različne skupine svojih potrošnikov. Stratificirana analiza baze potrošnikov je podlaga za razvijanje kakršnih koli učinkovitih strategij za nagovarjanje tistih skupin potrošnikov, ki jih podjetje želi nagovoriti, in pri katerih lahko doseže tisto, kar želi.

9.                 Razvoj prave zvestobe je proces – odnos se razvija več časa, kot ga je menedžment včasih pripravljen dopustiti

Razvijanje programa zvestobe in drugih CRM strategij za upravljanje odnosov s potrošniki ne sodi med quick-fix recepte za reševanje trenutnih glavobolov in težav. Menedžment, ki želi takojšnjo rešitev in takojšnje rezultate, lahko sredstva vloži v program zvestobe ali trosi potrošnikom iz balona: rezultat bo podoben. Menedžment, ki želi učinkovit program, mora omogočiti, da se takšen program razvije in zaživi.

Razvijanje programa zvestobe preprosto zahteva čas, načrtovanje in potrpežljivost. Če podjetje tega ne zmore, bo le težko razvilo učinkovito strategijo za spodbujanje odnosov s potrošniki, ki bo upravičila investicijo vanjo. Čas in načrtovanje sta odvisna od več dejavnikov: preteklih izkušenj, velikosti podjetja, širine baze potrošnikov, vrste dejavnosti, vrste in frekvence interakcij s potrošniki, značilnosti trga ...

10.             V večini prodajnih panog je potrošniška »poligamija« današnja realnost

Večja kot je frekvenca nakupov (oziroma drugih interakcij), manjša je verjetnost, da se potrošnik vedno vrača le v eno prodajalno, k enemu ponudniku, ali k eni znamki. Večina potrošnikov je zvesta skupini znamk, ne le eni. To dejstvo je posledica prepričanja, da je večina ponudbe znotraj posamezne kategorije bolj ali manj podobna.

Za podjetje je torej pomembno, da si zastavi realne cilje glede na okoliščine na trgu. To pa pomeni, da osrednji cilj velikokrat ne more biti ta, da bi si podjetje v okviru odnosa s potrošnikom zagotovilo ves denar, ki ga bo potrošil za ponudbo in storitve v posamezni kategoriji – mnogo bolj realen cilj je povečanje deleža, ki ga namenja znotraj te kategorije.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006