Razvijanje novega programa zvestobe: kritičen odnos do nekaterih »mitov« o zvestobi – 1. del

V ozadju mnogih odločitev podjetij za razvijanje programov zvestobe so določena prepričanja, ki so privzeta za samoumevna. Vendar gre pri mnogih teh prepričanjih prej za »mite« in legende, kot tehtna dejstva.

Pozitivna plat teh »mitov« tiči v njihovem izvoru: mnogi temeljijo na resničnih dejstvih. Negativna plat je, da jih podjetja in ljudje v njih prevečkrat razumejo kot golo resnico. Pri načrtovanju programa zvestobe (ali drugega strateškega CRM pristopa) je seveda pomembno kritično ovrednotiti vse temeljne predpostavke in oceniti njihovo veljavnost v danem kontekstu (določeni »miti« v nekaterih okoliščinah držijo, v drugih pa manj ali celo sploh ne).

Pri zavzemanju kritičnega odnosa do posameznih predpostavk pa ne gre iti iz ene skrajnosti v drugo. Seveda imajo mnoge predpostavke, ki jih različni »guruji« ponujajo kot preverjena dejstva, omejitve, ki jih je dobro poznati in razumeti. Prav tako pa je treba tudi razumeti in poznati omejitve posameznih kritik. Kritičen odnos do predpostavk ne pomeni, da jih je treba zavrniti, ampak prej, da jih je smiselno obravnavati ob hkratnem upoštevanju njihovih omejitev.

Predpostavka: Ohranjanje odnosov pozitivno vpliva na rezultate

Ena od temeljnih predpostavk mnogih programov zvestobe je, da ohranjanje odnosov s potrošniki pozitivno vpliva na poslovne rezultate. To seveda drži, vendar pa ta predpostavka sama po sebi ne upošteva »kakovosti« potrošnikov. Med zvestimi potrošniki so namreč tako tisti, ki veliko prispevajo k dobičku podjetja, kot tisti, ki ne prispevajo, oziroma je za podjetje strošek ohranjanja odnosa z njimi celo višji od prihodka.

Raziskave kažejo, da lahko 20 % najbolj profitabilnih potrošnikov prispeva približno 300 % celotnega dobička, 20 % najmanj profitabilnih potrošnikov pa lahko »izbriše« skoraj dve tretjini tega dosežka. Ko podjetje razvija program zvestobe, je pomembno imeti v mislih tudi vprašanje, na kakšen način naj bo zasnovan program, da bo spodbujal ohranjanje odnosov z najpomembnejšimi potrošniki, hkrati pa ne bo povečeval stroškov za odnose s tistimi, ki ne prispevajo k njemu, temveč celo odžirajo dobiček – marsikateri obstoječi program zvestobe namreč deluje ravno nasprotno tema zahtevama. 

Za podjetje je torej koristno, da program zvestobe loči potrošnike glede na njihovo profitabilnost. To pa pomeni, da naj omogoča spremljanje podatkov, ki ponujajo vpogled v celovito bazo potrošnikov, in znotraj nje sistematično nagovarjanje posameznih skupin potrošnikov z njim prilagojenimi strategijami.

Predpostavka: Če podjetje uspe preprečiti 5 % prebegov drugam, se dobiček zviša za 25 do 85 %

Gre za eno od trditev iz legendarnega Reichheldovega in Sasserjevega članka (Harvard Business Review 1990), ki od objave naprej kroži v poslovnem svetu kot »gola resnica«. V resnici je zadeva bolj zapletena – predpostavka sicer velja, a ob določenih pogojih in v določenih prodajnih panogah. Gotovo je res, da vsak potrošnik, ki ostane, namesto da bi šel drugam, prispeva svoj delež k dobičku podjetja. Vendar je treba upoštevati tudi stroške, ki jih ima podjetje, ko potrošnika prepričuje, da ne prebegne stran. Takšna primerjava pa kaj hitro pokaže, da prizadevanja, ki jih podjetje usmerja v zviševanje stopnje vračanja potrošnikov prispevajo k zviševanju dobička, vendar le do neke mere, ko stroški »prepričevanja« presežejo »vrednost« posameznih potrošnikov.

Skica: Odnos med stopnjo vračanja potrošnikov in skupnim dobičkom.

Če podjetje vlaga preveč energije in sredstev v nediferencirano spodbujanje vračanja potrošnikov, lahko s temi prizadevanji doseže tudi tiste potrošnike, ki predstavljajo večji strošek in s tem negativno vplivajo na rezultate. Pri investiranju sredstev v strategije za spodbujanje vračanja potrošnikov je torej zelo pomembno razumeti, do katere ravnovesne točke so takšne investicije koristne, od kod naprej pa dodatno vlaganje sredstev ne bi bilo več učinkovito.

Predpostavka: Če »naredimo« program zvestobe, postanejo potrošniki bolj zvesti

Vse prevečkrat se podjetja pri načrtovanju programa zvestobe osredotočijo na program, ne na zvestobo (v množici identičnih in kloniranih programov so potrošniki nasičeni z vedno novimi različicami »iste zgodbe« - med skoraj identičnimi programi zbiranja točk v supermarketu, v prodajalni z oblačili, čevljih, tehnično opremo, in za nameček še na bencinski črpalki jim včasih prav noben ne ponudi »presežka« - zato ne preseneča, da jih v posameznih raziskavah skoraj 80 % programom zvestobe ne pripisuje posebnega pomena za ustvarjanje prave zvestobe). Z drugimi besedami, osredotočijo se na upravljanje, infrastrukturo, dizajn in ugodnosti programa, ne pa na tiste ključne dejavnike, ki spodbujajo in usmerjajo vedenje potrošnikov. Posledice tega so, da potrošniki sicer zbirajo točke in pridobijo določene ugodnosti, popuste ali nagrade, podjetje pa pri tem zelo malo izve o vzrokih tega njihovega vedenja – in ima temu primerno »slabo« podlago za napovedovanje prihodnjega.

Podatki kažejo, da visok odstotek potrošnikov nenehno (aktivno ali pasivno) »išče« alternative (po nekaterih raziskavah je med obiskovalci supermarketov v vsakem trenutku skoraj 70 % takšnih, ki so »odprti« za druge alternative, med kupci oblačil pa na primer skoraj 80 %). To pa pomeni, da program zvestobe, ki jim ne ponudi neke ključne dodane psihološke vrednosti, preprosto ne seže dovolj »globoko«, da bi učinkovito vplival na poglabljanje odnosa do podjetja oziroma znamke.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006