Kdo ustvarja vizijo?

Tako kot pri razmišljanju o vrednotah in poslanstvu je tudi v razpravo o viziji smiselno vključiti širok krog deležnikov (vodstvo, lastnike, zaposlene, uporabnike). Različni ljudje in skupine različno vidijo podjetje in njegovo prihodnost, zato lahko vsak od njih v razpravo prispeva pomembne poudarke. Odsotnost katerega koli od teh lahko vodi do osiromašene vizije, ki ne upošteva vseh pomembnih okoliščin in razumevanj.

Učinkovitost podjetja je najvišja, kadar zaposleni (oziroma vsaj pomembna večina) razumejo vizijo kot skupen dogovor, ki združuje njihova prizadevanja. Usklajeni napori, ki izhajajo iz tega občutka, večajo možnosti, da bo podjetje uresničilo zastavljene cilje. Zato najgloblje sprejemanje vizije temelji na dejavnem sodelovanju pri njenem nastajanju. Če se ljudje čutijo soavtorje vizije, jo laže »posvojijo«: z razpravo podjetje zagotavlja pomemben občutek »lastništva« vizije med svojimi ljudmi. Pri tem pa ne gre le za vključevanje zaradi vzbujanja občutka demokratičnosti: ko ljudje prispevajo različna videnja, sanje in želje, vse to prispeva k učinkovitejšemu razumevanju sedanjosti in možne prihodnosti podjetja.

Skupna vizija torej nujno temelji tudi na osebnih vizijah posameznih  ljudi v podjetju; te pa se lahko pomembno razlikujejo. Kljub temu v okviru razprave o viziji v različnih pogledih in razumevanjih ne gre videti ovire, ampak predvsem izziv. Če se podjetje konstruktivno sooči z njim, lahko pride do zelo močne in učinkovite predstave o skupni prihodnosti, ki postane temelj prihodnjega uspeha.

Čeprav naj bo razprava o viziji široka, imajo v njej različne skupine različne vloge. Opredeljevanje prihodnjih smernic v podjetju je gotovo prednostna naloga menedžmenta. Spodbujanje široke razprave o viziji ne pomeni, da naj se menedžment odpove tej vlogi. Nasprotno: bolj učinkovito kot usmerja razpravo, bolj učinkovito vizijo lahko ta izpostavi. Pri tem menedžment svoje odgovornosti ne prenaša na pleča drugih, ampak jim omogoči prevzeti del odgovornosti za usodo: lastno in celega podjetja.

Vizija, ki jo predstavi vodstvo in jo potem sooblikujejo in sprejmejo tudi drugi, lahko postane »skupna vizija«, ki usmerja podjetje in njegove ljudi k novim ciljem. Pri tem procesu se zgodi pomemben premik: takšna razprava poveže notranje (osebne) vizije zaposlenih in vodstva. Vizije menedžerjev in vodstva se navadno nanašajo na celoten sistem podjetja. Osebne vizije posameznih zaposlenih so velikokrat omejene na osebna dejanja in dosežke. Razprava, v kateri zaposleni pomagajo soustvariti skupno vizijo jim da priložnost videti »celotno podobo« ne le tistih koščkov sestavljanke, ki se neposredno nanašajo na njihovo delo.

Čeprav je učinkovita vizija plod širše razprave, mora vodstvo dati prvo pobudo. Morda najprej oblikuje smernice in z njihovo pomočjo sproži širšo razpravo. Morda najprej sproži široko razpravo in potem organizira njene izvlečke. Kakor koli že, pri vsakem razvijanju vizije igra odločilno vlogo vizionarski potencial tistih, ki vodijo podjetje. Ta odloča, v kolikšni meri bodo zmožni ponuditi, organizirati, izbrati in predstaviti najbolj vabljivo in učinkovito želeno prihodnost med različnimi možnimi.

Vodenje procesa ustvarjanja vizije je lahko »velik zalogaj«. Vsebinsko se močno razlikuje od bolj »vsakdanjih« menedžerskih nalog kot so načrtovanje, nadzor, delitev nalog idr. Vodstvo, ki se ga loti, mora biti sposobno preslikati bistvo podjetja (vrednote, poslanstvo, procese, storitve, izdelke) v prihodnost; in to ne kakor koli, ampak na način, ki bo privlačen tudi za druge v podjetju. Hkrati mora biti pripravljeno svoje vizije dati v »presojo« drugim, jim omogočiti široko in odkrito razpravo ter upoštevati njihova mnenja. Ne nazadnje se mora (kar je včasih težko) vzdržati skušnjave, da bi v konstruktivnih pripombah (ki se jim velikokrat res pridružijo tudi nekonstruktivne) razumelo osebne napade na svoj lik in delo. Če pa se res pojavijo osebni napadi (kar se velikokrat res zgodi), se mora odzvati konstruktivno in z zavedanjem, da je osrednji cilj procesa le en: iskanje najboljše možne prihodnosti za podjetje.

Vloga vizionarskih posameznikov (vodij) pri razvijanju vizije

Nekateri veliki vizionarji v poslovnem svetu sami ustanovijo vizionarska podjetja. Drugi v določenem trenutku prevzamejo vajeti v že obstoječih podjetjih. Za ene in druge velja ključna značilnost: vodijo z jasno vizijo, kakšno naj bi podjetje postalo in kaj želijo ustvariti z njim. Takšni voditelji si neprestano zastavljajo nove izzive in iščejo boljše poti naprej (tudi takrat, ko tega od njih nihče ne zahteva).

Vloga menedžmenta pri ustvarjanju organizacijske vizije je drugačna kot pri razmišljanju o vrednotah in poslanstvu podjetja. Razprava o vrednotah in poslanstvu se osredotoči na obstoječo identiteto podjetja (kar je). Razmišljanje o viziji pa išče odgovore na vprašanja o prihodnosti (kar bo), ki se neposredno dotikajo vloge tistih, katerih naloga je voditi podjetje. Zato ima vodstvo podjetja pri razvijanju organizacijske vizije osrednjo vlogo. Hkrati pa se prav v razumevanju te vloge skriva tudi velika past. Številni menedžerji se (morda se prav zato, ker se od njih pričakuje jasne smernice), ujamejo v past samozadostnosti in podjetju vsiljujejo »svoje« videnje prihodnosti. Drži, sposobnost gledanja naprej je brez dvoma pomembna lastnost učinkovitega vodenja. A z vidika iskanja učinkovite vizije so enako pomembne tudi druge lastnosti menedžerjev:

·    modrost dati drugim (sodelavcem, zaposlenim) priložnost, da k njihovim predstavam pristavijo svoje;

·    spretnost integriranja različnih predstav v enotno in celovito vizijo;

·    ter nenazadnje sposobnost navduševanja drugih, da sprejmejo to vizijo in ji sledijo.

Brez teh lahko še tako »dobra« menedžerjeva vizija pade na neplodna tla in propadejo še tako izjemne zamisli. Vrhunsko vizionarstvo, ki ga ne spremljajo vodstvene sposobnosti, lahko ostane na ravni sanjaštva.

Velike zamisli velikokrat niso plod dolgotrajnega miselnega procesa, temveč trenutnega učinkovitega in ustvarjalnega odziva na okoliščine. Nekatere vizionarske zamisli so sčasoma prerasle v prave urbane legende:

Okoliščina – zadrega v restavraciji s prazno denarnico

Ko je leta 1950 Frank McNamara doživel takšno zadrego, se je rodila zamisel za kreditno kartico in v nekaj desetletjih spremenila nakupovalne navade ljudi po vsem svetu.

Okoliščina – podjetje izdeluje odlično luč za kolesa, a potrošniki tega ne vedo

V 1920. letih si je Konosuke Matcushita zamislil, da bi v izložbah trgovin čez noč pustili prižgane luči za kolo in na ta način opozorili kupce nanje: prodaja luči je rastla, podjetje pa tudi.

Okoliščina – mladina rada kjer koli posluša glasbo

Direktor podjetja SONY Akito Morita je postal pozoren na ta pojav: rodil se je Walkman, ena od najpomembnejših inovacij na področju zabavne elektronike.

Okoliščina – družina se odpravi na večdnevno pot z avtomobilom, in ugotovi, da so moteli ob poti bodisi strašno dragi, bodisi so zanikrne luknje

Ko je Kemmons Wilson (ob obilici stresa) doživel obe vrsti motelov ob ameriških cestah, je sklenil zgraditi drugačnega: nastal je prvi hotel v verigi Holliday Inn. 

Okoliščina – vse znanke in prijateljice pletejo enake puloverje: monotone in nezanimive

1965 je Giuliana Benetton v nasprotju s tradicijo spletla kričeče pisan pulover: manj kot 30 let pozneje je s tremi brati obvladovala verigo 7000 prodajaln v 120 državah. 

Okoliščina – usnjarska delavnica v času razvoja avtomobilov izdeluje opremo za kočije, ki izumirajo

Lastnik delavnice William Hoover se je preusmeril v izdelovanje električnih sesalnikov za prah: znamka Hoover je še danes v ZDA dobesedno sinonim za sesalce.

Okoliščina – japonska urarska industrija je »povozila« tradicionalne švicarske urarje

V času, ko švicarska urarska industrija ni bila kos japonski konkurenci, je Ernest Thomke razvil koncept ur Swatch: tržni delež švicarske urarske industrije je v svetovnem merilu v nekaj letih s 15 skočil na 50 odstotkov. 

Okoliščina – priljubljena hrana ima veliko pomanjkljivost: dobi se samo na enem mestu

Ray Kroc je oboževal hamburgerje, krompirček in mlečne napitke, ki sta jih v San Bernardinu v Kaliforniji prodajala dva brata: in leta 1955 ustanovil podjetje, ki je celo prevzelo njun priimek McDonald.

Okoliščina – ponesrečen poskus se konča z veliko svinjarijo

Nekemu inženirju se je lepega dne kovinski prah med segrevanjem razpršil po stenah. Namesto, da bi se lotil beljenja sten, je s sodelavci prišel na misel, da bi na podoben način dalo pršiti črnilo na papir. Rodil se je ink-jet tiskalnik; v enem samem desetletju je tržni delež podjetja (Hewlett-Packard) v ZDA zrasel z 2 na 55 odstotkov.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006