Načrtovanje izboljšav

Z izboljšavami je križ. Vedno obstaja možnost zanje, včasih so prisotne tudi ideje, največkrat pa zmanjka volje. Za podjetje je ključno, da razvije kulturo, ki spodbuja izboljšave, ki zaposlene vodi k iskanju novih, boljših rešitev, ne k ohranjanju statusa quo in povprečnosti. K razvoju takšne kulture pripomorejo različni manjši in večji koraki in spoznanja.

Podjetje ne more spodbujati in podpirati tistega, za kar ne ve, da sploh obstaja – v nešteto podjetjih se izboljšave ne zgodijo zato, ker ideje zamrejo (zaradi togih postopkov, nezainteresiranosti, neugodne klime, ipd.), še preden se imajo možnost izraziti, kaj šele preizkusiti v praksi.

To pomeni, da čakanje na ideje velikokrat ni dovolj. Podjetje mora aktivno sodelovati in spodbujati razvoj in izražanje idej. Menedžment mora biti v ospredju gibanja za odprto izražanje predlogov, brez strahov pred neprijetnimi posledicami.

Takšno delovanje gre lahko navzkriž s tistimi pojmovanji izboljšav, ki poudarjajo vlogo posameznih notranjih skupin (ali zunanjih konzultantov) pri razvoju formalnih mehanizmov za iskanje in uvajanje izboljšav. Gotovo je res, da morajo biti prizadevanja za izboljšave koordinirana in usklajena - posamezne inovacije in izboljšave morajo voditi v pravo smer in proti boljši učinkovitosti celotnega podjetja (ne k izboljšanim rezultatom ene skupine ali enega posameznika na račun drugih) in morajo biti usmerjene k uresničevanju vizije podjetja. Vendar pretirano formaliziranje mehanizmov lahko okrni vsebino samega programa. Togi birokratski postopki so smrt za ustvarjalnost in iniciativnost. Poti za izražanje idej morajo biti odprte in prožne za raziskovanje, klima v podjetju pa iskanju izboljšav, in tolerantna do napak, ki nujno spremljajo vsako pravo inovativnost.

Preizkušanje in uvajanje izboljšav mora biti jasno in transparentno. Tistim, ki prispevajo k izboljšavam, mora podjetje dati zasluženo priznanje za njihov prispevek, druge pa spodbuditi k podobnim dejanjem. Sistemi merjenja učinkovitosti in uspešnosti morajo biti jasni in omogočati primerjave med posamezniki in skupinami, ne za to, da bi kaznovali manj učinkovite in inovativne, pač pa za to, da bi drugi lahko sledili najbolj učinkovitim in najbolj inovativnim.

K uspehu izboljšav prispeva tudi učinkovito vodenje in delegiranje. Če se z uvajanjem izboljšav začne pri posameznikih in skupinah, za katere podjetje presodi, da bodo pri tem (tudi zaradi višje motivacije) najbolj uspešni in učinkoviti, lahko »zgledi dobre prakse« potegnejo za sabo tudi ostale v podjetju. In to hitreje (in bolj zanesljivo), kot če gre podjetje v frontalne spremembe brez pilotskih preizkusov (kjer je tudi povprečna motiviranost udeleženih nižja).

© Kristijan Musek Lešnik, 2006