Kdo naj bo vključen v razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji in kdo naj jo vodi?

Stara anekdota iz časov hladne vojne je pripovedovala o Rusu in Američanu, ki sta lovila ribe vsak na svojem bregu mejne reke med Vzgodno in Zahodno Nemčijo. Rus ni ulovil nič, Američan pa (anekdote je seveda nastala v ameriških logih) je ujel več lepih rib. Čez čas je Rus zavpil čez reko v polomljeni angleščini: "How do you catch so many?" Na kar je Američan zavpil nazaj: "Na tej strani se ribe ne bojijo odpreti ust!"

Podjetje lahko o svoji identiteti in prihodnosti razmišlja na različne načine. Pri tem velja zelo preprosto pravilo: bolj kot so ljudje v podjetju vključeni v razpravo o teh vprašanjih, bolj »trdno« se bodo opredeljene vrednote, poslanstvo in vizija zasidrale v njihovo zavest in v njihova prihodnja prizadevanja. In obratno: z zapisanimi vrednotami, poslanstvom in vizijo, ki so plod omejenega procesa, v katerem niso imeli možnosti sodelovati, se ljudje toliko težje istovetijo.

V idealnih okoliščinah razprava o poslanstvu, viziji in vrednotah zajame čim širši krog ljudi v podjetju. Strah pred tem, ali bodo pripravljeni sodelovati ali ne, je odveč. Ljudje na splošno radi sprejmejo priložnost spregovoriti o svojem delu in njegovem bistvu. Možnost predstavljanja mnenj o stvareh, ki so jim pomembne, in občutek, da so ta mnenja upoštevana, sta pomembna dejavnika zadovoljstva. Zato lahko razprava o identiteti in prihodnosti podjetja (seveda, če jih povabi k sodelovanju na način, ki ga ne občutijo kot prisilo) sproži pomembne premike v odnosu zaposlenih do podjetja in do dela.

Kljub nedvomnim prednostim široke (notranje) razprave mnoga podjetja, ki od opredeljevanja vrednot, poslanstva in vizije pričakujejo zelo veliko, vire iščejo zunaj sebe. Nekateri menedžerji, ki so vajeni neprestano namenjati energijo, čas (in denar) za iskanje rešitev, »čarobnih palčk«, »receptov« in drugih »univerzalnih zdravil« različnim svetovalcem, konzultantom, gurujem, se na enak način lotijo razmišljanja o vrednotah, poslanstvu in viziji. Kljub temu, da morda vsakodnevno poudarjajo pomen povratnih informacij uporabnikov/potrošnikov za strategije podjetja, kronično zanemarjajo pomembne informacije, ki jih lahko prispevajo zaposleni. Vire razmišljanja o identiteti in prihodnosti iščejo izven podjetja, namesto na edinem mestu, kjer lahko najdejo najboljše ideje za konstruktivno in temeljito razpravo: v samem podjetju. (Da ne bo pomote: dobronamerna in strokovna zunanja pomoč je lahko zelo dobrodošla. A brez refleksije podjetja in njegovih ljudi, je vsak poskus razmišljanja o vrednotah, poslanstvu in viziji močno omejen.)

Možnost široke razprave o identiteti in prihodnosti je za marsikatero podjetje nekaj novega. Poleg pozitivnih pričakovanj lahko sproži tudi nekatere pomisleke, ki so navadno povezani s strahom pred spremembami. Zato je v podjetjih, ki nimajo tradicije širšega razpravljanja o pomembnih vprašanjih, izjemno pomembno, na kakšen način menedžment predstavi predvideno razpravo (in kako jo sam razume, še posebno, ker z njo del svoje odgovornosti zaupa drugim v podjetju).

Vodenje razprave

Ker se pristopi k razmišljanju o vrednotah, poslanstvu in viziji močno razlikujejo, je smiselno vedno izbrati takšnega, ki ustreza tradiciji in kulturi podjetja. Način razpravljanja, ki se nekje dobro obnese, je lahko drugje neučinkovit. Pri tem je pomembno, kdo in na kakšen način vodi razpravo. Ker razmišljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji načeloma vodi in usmerja manjša skupina, je njena sestava ključna za uspeh ali neuspeh.

Vsaka razprava o identiteti in prihodnosti podjetja je občutljiva. Vloga tistih, ki jo vodijo in usmerjajo, je zelo odgovorna. Na eni strani morajo čutiti, kdaj razprava potrebuje zagon in spodbude. Na drugi morajo razumeti, kdaj je smiselno popustiti vajeti. Zato kakršna koli skupina, sestavljena za vodenje in usmerjanje razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji, še ni zagotovilo za uspeh.

Vodenje in usmerjanje razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji se močno razlikuje od ustaljenega upravljanja, načrtovanja in izvajanja nadzora. Tisti, ki prevzamejo to odgovornost, morajo znati usmerjati sodelavce na poti iskanja bistva podjetja. Biti morajo sposobni izzvati in izluščiti globlja prepričanja in predpostavke, ki usmerjajo vedenje in ravnanje podjetja in njegovih ljudi. Iz sistematične (včasih pa tudi kaotične) razprave morajo znati prebrati ključne poudarke. Med množico idej morajo povzeti tiste, ki so kot osrednja rdeča nit vpletene v tkivo podjetja. Obenem morajo biti spretni pri prenašanju teh spoznanj v prihodnost na način, ki bo zanimiv in privlačen za vse. Ko usmerjajo razmišljanje o poslanstvu, vrednotah in viziji podjetja, morajo skrbeti, da bodo pojmovanja, ki jih bo na koncu sprejelo podjetje, dobra osnova za učinkovite strateške načrte in uresničljive konkretne cilje. 

Skupina, ki vodi in usmerja razpravo o identiteti in prihodnosti podjetja na eni strani rabi podporo in zaupanje vodstva, na drugi pa enako zaupanje in podporo vseh drugih v podjetju. Zato je pomembno, da so v njej ljudje, ki:

·    obvladajo spretnosti komuniciranja;

·    znajo voditi in usmerjati;

·    imajo avtoriteto, a dopuščajo demokratičen dialog;

·    so občutljivi in pozorni na podrobnosti v komunikaciji in medosebnih odnosih, imajo visoko izraženo čustveno inteligentnost;

·    dobro poznajo podjetje in njegove ljudi in

·    so deležni njihovega zaupanja.

Vloga vodstva podjetja pri razpravi

V raziskavi 4000 ameriških menedžerjev:

   - jih je le 46 odstotkov ocenilo, da svoje delo opravljajo najbolje kot zmorejo;

   - jih je le 36 odstotkov menilo, da v svojem delu najdejo izziv;

   - jih je kar 52 odstotkov potožilo, da ne morejo uresničevati svojih osebnih ciljev;

   - se jih je 43 odstotkov počutilo ujete in utesnjene na delovnem mestu.

Dejstvo, da pregoreli menedžerji težko motivirajo druge k doseganju visoke učinkovitosti in uspešnosti, je le še en argument več v prid poglobljenemu razmišljanju o identiteti in prihodnosti podjetja.

Čeprav naj razprava o identiteti in prihodnosti zajame čim širši krog ljudi v podjetju, imajo različne skupine v njej različne vloge. To ne pomeni, da naj bodo vloge v razpravi identične siceršnjim vlogam v podjetju. Kljub temu pa je treba posebej poudariti vlogo vodstva pri ustvarjanju vizije: predlog vizije oziroma vsaj njen širši okvir mora priti s strani tistih, ki vodijo podjetje in so odgovorni za njegovo prihodnost. Vodstvo (vodja) si ne more in ne sme privoščiti prelaganja te odgovornosti na druge. To pa ne pomeni, da je razmišljanje o viziji zgolj domena menedžmenta. Nasprotno! Ko menedžment pripravi osnutek vizije in ga da v široko razpravo, se zgodi ključna »dodana vrednost«: zastavljeni okvir vizije se dopolni s povratnimi informacijam in predlogi, ki jih izzove v podjetju. Vizija, ki se »rodi« v tako širokem procesu, je bolj učinkovita in močneje vpliva na prizadevanja ljudi v podjetju kot tista, ki jo zapiše vodstvo in zgolj poda ljudem v vednost. 

V ogromni raziskavi, ki je zajela 250.000 ljudi v različnih podjetjih, jih je le:

   - 48 odstotkov menilo, da nadrejeni prisluhnejo njihovim zamislim in jih upoštevajo;

   - 38 odstotkov ocenilo, da imajo dostop do ključnih informacij za njihovo delo;

   - 36 odstotkov čutilo, da si podjetje prizadeva dobiti njihovo mnenje o pomembnih vprašanjih;

   - 32 odstotkov verjelo, da njihovi nadrejeni sprejemajo dobre in pravočasne odločitve.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006