Načini razpravljanja o identiteti in prihodnosti

O vrednotah, poslanstvu in viziji podjetja se da razmišljati na različne načine in v različnih krogih. Razprava lahko teče v manjši skupini, lahko v celotnem podjetju, lahko se dogaja celo v eni sami glavi. Pri tem velja zelo preprosto načelo: več glav kot sodeluje v razpravi, bolj verjetno je, da bo več ljudi sprejelo in privzelo njene rezultate za »svoje«.

Vključenost v razpravo o pomembnih vsebinskih vprašanjih pozitivno vpliva na posameznikov odnos do svojega podjetja. Vabilo zaposlenim, da se dejavno vključijo v razmišljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji, in prispevajo svoja videnja, prispeva k ugodni organizacijski klimi, vzdušju skupinske pripadnosti, zviševanju zadovoljstva in zvestobe. Pri tem pa je seveda treba razjasniti, o katerih vprašanjih je smiselno razpravljati širše, in katera so domena ožjih skupin (menedžmenta, nadzornikov, lastnikov).

Nobena skrivnost ni, da je ena od osnovnih človeških potreb iskanje smisla. Ta težnja po osmišljanju stvari in dogodkov igra pomembno vlogo tudi na delovnem mestu. Občutek, da človek opravlja pomembno in smiselno delo, ki pozitivno vpliva na sodelavce in na podjetje, doživljanje povezanosti med lastnimi prizadevanji in »življenjem« podjetja, je lahko ključen dejavnik zadovoljstva. Sodelovanje v razpravi o vrednotah, poslanstvu in viziji podjetja gotovo prispeva k razvijanju takšnih občutkov med zaposlenimi.

Široko razmišljanje o bistvu podjetja (o njegovem raison d'être) spodbudi soočanje in primerjanje različnih mnenj in izkušenj. Obenem spodbuja tudi iskanje vzrokov za podobnosti in razlike. Takšna razprava združuje, krepi vezi med ljudmi in skupinami v podjetju: na eni strani omogoča spoznati, kaj jim je skupno, za kaj se soglasno zavzemajo; na drugi strani dopušča razlike, kjer se njihova pojmovanja razhajajo.

Z iskanjem »skupnih imenovalcev«, ujemanja in konsenza mnenj in izkušenj se vzpostavlja občutek skupne identitete. Pot do nje vodi skozi proces ozaveščanja globljih predpostavk in pričakovanj. Pri tem je pomembno, da proces razkrije tudi tista, ki so nezavedna, prikrita in nejasna, a kljub temu (ali morda zato celo toliko bolj) vplivajo na ravnanja in dejanja podjetja in njegovih ljudi. (Ko razprava zavrta »pod« površinske plasti razumevanja podjetja, omogoči spoznavanje mitov, tradicij in drugih elementov kulture podjetja. Poglobljeno razmišljanje odpira poti za spremembe, še posebno, ko se podjetje sooči z destruktivnimi elementi obstoječe kulture, ki zavirajo uspeh. Preko prepoznavanja neustreznih ali škodljivih elementov kulture pa vpliva na organizacijsko klimo in odnos zaposlenih do podjetja.)

Čeprav je eden od njenih ciljev prepoznati »skupna« pojmovanja, pa razprava o vrednotah, poslanstvu in viziji ne sme biti orodje za »tlačenje« zaposlenih v enoten kalup. Enako pomembno je, da podjetje prepozna, razume in spoštuje tudi razlike med pojmovanji. Prepoznana »skupna« pojmovanja so gotovo temelj za prihodnja usklajena prizadevanja. A tudi razlike v pogledih pomembna osnova ustvarjalnega potenciala v podjetju (namesto, da bi jih, kot se vse prevečkrat zgodi, razumeli kot oviro).

Zgovorni so podatki dveh raziskav iz 90. let prejšnjega stoletja med menedžerji. V prvi je bilo več kot 88 % menedžerjev prepričanih, da aktivno vključevanje in sodelovanje zaposlenih pomembno vpliva na njihovo produktivnost; a jih je le 30 % ocenilo, da njihovo podjetje uspešno vključuje zaposlene v odločanje o vprašanjih, ki se dotikajo njihovega dela. Le 38 % zaposlenih v teh podjetjih je ocenilo, da podjetje uspešno spodbuja mnenja in predloge zaposlenih. Celo v podjetjih, ki so odkrito spodbujala k izražanju mnenj in predlogov, je le 29 % zaposlenih menilo, da podjetje predloge učinkovito upošteva.

V drugi raziskavi sta dve tretjini sodelujočih zaposlenih in menedžerjev ocenili, da njihovo podjetje izkoristi manj kot 50 % idej, ki krožijo med ljudmi. Med vzroki za to so (tako menedžerji kot zaposleni) navajali predvsem tri: politiko podjetja, časovne pritiske in nizko stopnjo vključevanja zaposlenih v odločanje.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006