Najpogostejše ovire za razpravo  o vrednotah, poslanstvu in viziji

Če je vizija tako pomembna, če je jasen občutek poslanstva in skupnih vrednot tako pomemben: zakaj jim nekatera podjetja posvečajo tako malo ali nič pozornosti? Kaj zavira ali preprečuje razmišljanje o identiteti in prihodnosti v njih? Katere ovire in kakšni pomisleki? In kateri elementi, na drugi strani, ustvarjajo primerne pogoje za poglobljeno razpravo?

Največja (vendar ne najpogostejša) ovira na poti podjetja do jasnega in učinkovitega razumevanja vrednot, poslanstva in vizije je podcenjevanje njihovega pomena. Marsikatero podjetje (vodstvo, menedžment) ne zmore (bodisi ne zna, bodisi ne želi, bodisi preprosto ne razume, zakaj bi) sprožiti resne in konstruktivne razprave o identiteti in prihodnosti podjetja. Tudi če v takšnih podjetjih nastanejo dokumenti, ki opredeljujejo organizacijske vrednote, poslanstvo in vizijo, so predvsem plod želje menedžmenta, da ustvari nekaj podobnega »kot imajo zapisano drugi in kar naj bi bojda imeli zapisano«. Nekateri lahko v takšnih dokumentih bolj vidijo priložnost za samopotrjevanje in samodokazovanje, razumejo jih kot samopromocijski PR pripomoček za »plastično kirurgijo« zunanje podobe podjetja, ne pa kot učinkovito orodje za zv iševanje sinergij, učinkovitosti in uspešnosti. Na papir prelivajo puhla gesla, ki so morda celo v globokem neskladju s stvarnostjo podjetja, kot jo doživlja večina deležnikov in zaposlenih. Zato jih ljudje v podjetju sprejmejo z nezaupanjem, posmehom ali celo odkritim odporom, ne pa kot osnovno vodilo za svoje nadaljnje delo in življenje. Takšno nerazumevanje vloge in pomena razprave o identiteti in prihodnosti lahko močno zavre možnosti podjetja; ne samo za razjasnitev teh pomembnih vprašanj, ampak tudi za siceršnji razvoj.

Vendar »enoavtorsko« opredeljevanje vrednot ni nujno povezano z nekompetentnim vodenjem. Tudi mnogi odlični menedžerji zelo hitro padejo v skušnjavo »samoopredeljevanja« identitete podjetja; še posebno pod vplivom različnih »gurujev«, ki promovirajo takšno pot. A tudi če ga izvede kompetenten menedžer, ima »enoavtorsko« opredeljevanje vrednot, poslanstva in vizije dosti šibkejši potencial od široke razprave.

Seveda bi bilo najlepše zapisati, da je, če podjetje (in menedžment) razume pomen poglobljenega razmišljanja in opredeljevanja vrednot, poslanstva in vizije, vse skupaj čisto drugače in bolj preprosto. Pa ni! Drugače je res, preprosto pa ne: poglobljena razprava o identiteti in prihodnosti je za marsikatero podjetje in njegove ljudi velik izziv in zalogaj.

Kako izluščiti »prave« vrednote? Kako ustvariti vabljivo vizijo? Kako zagotoviti, da se bodo ljudje povezali s poslanstvom podjetja?

K tem ciljem gotovo najbolj zanesljivo vodi pot široke razprave, v kateri ima vsak možnost (in odgovornost) prispevati mnenje in sooblikovati njen rezultat. A široka razprava še ni zagotovilo za uspeh. Ljudje so lahko močno zainteresirani za pogovarjanje o pomembnih vprašanjih v podjetju, pa vseeno zaidejo s poti. Morda ne razumejo jasno končnega cilja razprave. Morda v njej vidijo predvsem priložnost za reševanje trenutnih osebnih težav. Morda ne začutijo, kdaj se oddaljijo od ključnih vsebin proti nepomembnim. Morda preprosto ne znajo priti do skupnih spoznanj, ker nimajo nobene podobne izkušnje in se (kako pogosto!) v bistvu ne znajo pogovarjati.

Nekatere ovire, ki sem jih omenil v prejšnjem odstavku, so povezane z razumevanjem pomena razprave o identiteti in prihodnosti. Druge so povezane z razvitostjo kulture dialoga v podjetju. Tretje se povezujejo s stališči njegovih ljudi; možnost razmišljanja o identiteti in prihodnosti lahko pri njih izzove različne odzive, pozitivne ali negativne. Za uspeh razprave pa je odnos, ki ga zavzamejo do nje ključen. Odloča o tem, kako uspešno bodo vrednote, poslanstvo in vizija »zaživele« v podjetju. Določa, ali jih bodo njegovi ljudje sprejeli in posvojili. Ali bodo svoja ravnanja in delo usklajevali z njimi.

Tudi ko podjetje razume vse njene razsežnosti, lahko v razpravi o poslanstvu, vrednotah in viziji podjetje naleti na različne ovire. Nekatere od teh so celo tako običajne, da jih lahko skoraj zanesljivo pričakuje:

Pomanjkanje časa

Čas je dejavnik, ki ga je treba upoštevati pri vsakem načrtovanju razprave o identiteti in prihodnosti podjetja. kakršno koli poglobljeno soočenje mnenj pač zahteva svoj čas.

Po drugi strani vemo, da časa vedno primanjkuje. Razmišljanje o poslanstvu, vrednotah in viziji poseže v čas, ki bi bil sicer namenjen za druge dejavnosti v podjetju. Če njegovi ljudje ne čutijo, da je ta čas koristno porabljen, lahko hitro začne upadati zanimanje in vnema zanj.

Kar se tiče časovnih obremenitev so najbolj obremenjeni člani skupine, ki vodi in usmerja razpravo. V začetku ji morajo posvetiti veliko načrtovanja in srečanj. Prav ta čas, ki ga podjetje vloži v načrtovanje razprave, pa lahko pozneje prepreči nepotrebne izgube dragocenega časa. In zagotovi, da osrednja podjetja ne trpi zaradi razprave, pač pa kvečjemu pridobiva z njo.

Strah pred novim – neznanim – tveganjem 

Včasih je očitno, da podjetje za učinkovito soočanje z izzivi sodobnega časa potrebuje globoke spremembe. In vendar se jim upira. Zakaj? Zakaj se toliko podjetij upira spremembam, čeprav lahko z gotovostjo napovemo, da bodo brez njih obstala na mestu ali bodo celo ogrožena?

Zakaj se toliko ljudi v podjetjih tako krčevito upira spremembam? Ker se bojijo izgubiti udobje in obstoječe privilegije? Ker se je lažje oklepati preživetih modelov, procesov in postopkov, kot učiti se novih? Ker se vsako prevzemanje tveganja lahko konča tudi z neuspehom? Vsi ti odgovori imajo enake korenine. Opozarjajo, da je razloge za odpore do sprememb treba iskati v najbolj preprostem človeškem čustvu: strahu.

Včasih se vse premalo zavedamo, kako močno gibalo človeškega vedenja je strah. Nobena skrivnost ni, da si ljudje želijo urejeno življenje brez večjih pretresov. Red, urejenost in predvidljivosti stvari in dogodkov vzbujajo občutek stalnosti in varnosti. Ljudje razvijejo spretnosti in veščine, ki jim pomagajo znajti se in delovati v «svetu«, ki ga poznajo. Tudi če niso povsem zadovoljni z njim, jim daje občutek gotovosti. Zato jim vsaka sprememba v tem »svetu« pomeni potencialno grožnjo. V »svetu«, ki ga ne poznajo, težje predvidijo dogodke, manj nadzorujejo okolje, življenje je manj stabilno. Spretnosti in veščine, ki so jih razvili v »starih« okoliščinah, v »novih« niso enako učinkovite.

Ko govorimo o strahu pred spremembami, je treba vedeti, da je vsak začetek sistematičnega razmišljanja o identiteti in prihodnosti podjetja za ljudi v podjetju novost. Ki tako kot vsaka druga novost prinaša nejasnost. In napoveduje spremembe. S tem pa opozarja ljudi v podjetju, da se bodo morali prilagajati nečemu novemu. Logična reakcija na to spoznanje je strah. Kakšne bodo novosti? Kaj, če nam novosti ne bodo naklonjene? Kaj, če se ne bomo znašli v njih? Ta in podobna vprašanja nezavedno »kljuvajo« pri večini ljudi v podjetju. Še bolj pa je  izrazit zavesten strah pred spremembami pri tistih, ki vedo, da ne bodo kos spremenjenim okoliščinam in zahtevam, ker že v znanih pogojih komajda obvladujejo svoj prostor v podjetju. Posledica vseh teh strahov je lahko zavesten ali nezaveden odpor do vsega kar »diši« po spremembah, tudi do razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji. Vzroki za te odpore in strahove so različni. Večinoma sodijo v eno od naslednjih skupin:

·         Moč navad;

·         Varnost in udobje predvidljivega okolja;

·         Ekonomski razlogi;

·         Strah pred neznanim;

·         Pritisk »črede«;

·         Selektivno izbiranje informacij;

·         Zanesljiva podpora menedžmenta;

·         Spodbujanje sodelovanja;

·         Spodbujanje odprte komunikacije;

·         Priznanje prispevkov.

Za odpore proti razpravi o identiteti in prihodnosti podjetja velja enaka ugotovitev kot za vse strahove pred spremembami. Kolikokrat prav tisti v podjetju, ki se najbolj pritožujejo čez trenutno stanje, najbolj dejavno »skrbijo«, da se ne spremeni, ko nezavedno (včasih pa tudi ne) vnaprej razvrednotijo pomen razprave o poslanstvu, vrednotah in viziji.  Na nek način je to razumljivo: komur nek »prostor« zares ne odgovarja, ga verjetno zapusti; kdor se neprestano pritožuje čezenj, a vseeno ostaja v njem, je bodisi nezadovoljnež, ki mu je pritoževanje v krvi (in se bo pritoževal nad čemer koli), bodisi mu stanje po svoje ugaja, nezadovoljen je le s svojim trenutnim položajem. En in drugi lahko močno zavira razvoj in konstruktiven potek razprave, in z  različnimi obrambnimi mehanizmi »saj se tako ali tako ne bo nič spremenilo na bolje«, »tako ali tako nihče ne bo upošteval našega mnenja«, ipd. vpliva na druge v podjetju.

Različne prestave

Ljudje v podjetju različnim vprašanjem pripisujejo različen pomen. Te različne predstave obogatijo razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji. Vendar lahko večja razhajanja glede tega, o čem se je najbolj pomembno pogovarjati, tudi negativno vplivajo nanjo. Če razprava ni spretno vodena in usmerjana, lahko sprožijo nesporazume in konflikte.

Če želi podjetje razjasniti, kaj je in kaj lahko postane, se mora soočiti z različnimi pojmovanji svojih ljudi (jih spoštovati in ljudem priznati pravico do njih). Hkrati pa mora iz razprave izvleči tiste predstave, ki so najbolj skupne. Pojmovanja, okrog katerih ljudje v podjetju najbolj soglašajo, lahko postanejo trdno jedro nadaljnjih skupnih prizadevanj.

Ločevanje pomembnega in postranskega

Razprava o identiteti in prihodnosti podjetja velikokrat sproži plaz različnih vprašanj. Na mnoga je nujno treba odgovoriti. Enako pomembno pa je tudi presoditi, katera so za razpravo (in podjetje) ključna in katera ne. S tem se podjetje izogne izgubljanju dragocene energije za razpravljanje o manj pomembnih podrobnostih.

Ločevanje celostnega in lokalnega

Podobno je treba razlikovati med vprašanji, ki se nanašajo na celo podjetje in tistimi, ki so aktualna za posameznike in manjše skupine. Razmišljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji nujno izpostavi tudi slednja. A z vprašanji, ki so rešljiva na mikronivoju, med posamezniki in znotraj manjših skupin, ni smiselno obremenjevati celega podjetja.

To seveda ne pomeni zelene luči za pometanje stvari pod preprogo. Nasprotno, vsa odprta vprašanja in problemi zahtevajo odgovore. Da podjetje ne bi po nepotrebnem izgubljalo časa in energije, pa je treba presoditi, s katerimi vprašanji naj se ukvarjajo vsi, in katera je smiselno prepustiti posameznikom in manjšim skupinam.

Zvestoba »starim načinom«

»Zvestoba »starim načinom« je ena od večjih ovir za konstruktivno razmišljanje o prihodnosti podjetja. V vsakem podjetju obstajajo neučinkovite in preživete »rutine« in »navade«, ki se trdoživo upirajo spremembam. Tudi najboljši načrti lahko propadejo, če ljudje v podjetju »živijo« v preteklosti.

Razprava o identiteti in prihodnosti je v mnogih podjetjih nekaj novega. Presega okvire vprašanj, ki so si jih ljudje v podjetju vajeni zastavljati in zahteva prilagajanje, energijo, čas, sodelovanje ter pripravljenost podati se s področja znanega proti neznanemu. Zato je in bo vedno ostal en od prvih pomislekov: »Zakaj izgubljati čas za neko razmišljanje in filozofiranje, če nam gre dobro tudi brez tega? Počnimo tisto, kar dobro poznamo in vemo, da deluje.« Rek, da je navada železna srajca, za podjetja ne velja nič manj kot za posameznike. Bolj kot je nek sistem kompleksen in več kot ima »tradicije«, bolj togo in počasi pač sprejema nove pobude (oziroma jih zavrže, še preden se lahko ukoreninijo).

Z zvestobo »tradiciji« samo po sebi ni nič narobe. Navsezadnje je pomemben dejavnik ohranjanja identitete podjetja. Težava nastopi, če se »tradicija« začne upirati konstruktivnim spremembam. Če ohromi zmožnosti podjetja za pravočasno prilagajanje spremembam, ki ga zahteva dinamično okolje. Zaradi inercije, vztrajanja pri »starem«, lahko podjetje spregleda nove priložnosti, možnosti in celo nujne zahteve.

Nekateri najbolj pogosti »sklici« na tradicijo so:

• Zakaj iskati nekaj novega, če staro dobro deluje?       
• Zakaj spremembe, če se v »starem« okolju dobro znajdemo?        
• Zakaj početi nekaj, česar naše babice, dedki in starši, in celo mi sami nis(m)o počeli, pa so stvari kljub temu delovale?           

Občutki nepripadnosti, odrinjenosti, nemoči, obupa

Vedno so bili, so in bodo posamezniki, ki se ne čutijo del vsega, kar se dogaja v podjetju. Ali so kronično nezadovoljni. Ali se počutijo odrinjene. Ali doživljajo pri delu občutke nemoči in celo obupanosti.

Razmišljanje o vrednotah, poslanstvu in viziji je priložnost, da se podjetje sooči s temi občutki in jih svojim ljudem pomaga premagovati. Obenem pa je takšna razprava tudi priložnost za iskren razmislek vsakega posameznika o tem, ali je smiselno vztrajati v podjetju, če se v njem ne počuti dobro ali če njegove prioritete razume drugače kot večina sodelavcev.

Zmedenost glede vlog

Ena od možnih težav je nejasnost okrog vlog. Kdo naj razpravlja o čem? Kakšno težo naj imajo mnenja menedžmenta in kakšno prispevki tistih, ki zasedajo nižje stopnice hierarhije v podjetju? Kako opredeliti odgovornosti in naloge posameznikov v razpravi? Komu in kako je nujno treba omogočiti sodelovanje v njej?

Zapisal sem že, kako pomembno je, da se v razpravo o identiteti in prihodnosti vključi širok krog ljudi iz podjetja. S tem pa mnogi prevzamejo novo odgovornost, ki je ne poznajo. To lahko sproži nekatere nejasnosti glede vlog, ki jih imajo v razpravi. Tako kot tudi glede odgovornosti, ki jih nosijo te vloge. Zato je ključno, kako posamezniki povežejo in uskladijo te vloge s svojimi siceršnjimi vlogami v podjetju.

Na drugi strani je pomembno, kako svojo vlogo pri razmišljanju o identiteti in prihodnosti razume menedžment. Na eni strani se mora vodstvo podjetja odpovedati skušnjavi, da bi samo zapisalo vrednote, poslanstvo in vizijo, ter zahtevalo od ljudi v podjetju, da jih sprejmejo za osrednja vodila pri delu in življenju. S tem se odpove svojemu (navideznemu) privilegiju in prenese del odgovornosti za usodo podjetja na vse njegove ljudi. Seveda pa razprava o vrednotah, poslanstvu in viziji ne sme postati elegantna rešitev problema za vodstva brez idej in vizije, ki bi v njej našli izhod za prelaganje svojega bremena na druge.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006