Nujni pogoji za konstruktivno razpravo o identiteti in prihodnosti podjetja

Osnovni pogoj za konstruktivno razmišljanje o identiteti in prihodnosti je razvita kultura dialoga v podjetju. Brez nje ne more biti konstruktivne razprave. Primerna kultura dialoga se ponavadi razvije v podjetjih, ki:

1.      zadovoljujejo osnovne potrebe in motive zaposlenih, jih priznavajo in spoštujejo ter tako zagotavljajo visoko stopnjo pripadnosti, zvestobe in morale;

2.      skrbijo za dobrobit zaposlenih, njihovo osebnostno in strokovno rast ter tako zvišujejo njihovo osebno in strokovno integriteto;

3.      zagotavljajo urejeno in zaupljivo okolje, v katerem se zaposleni dobro počutijo;

4.      zagotavljajo podporo zaposlenim, ko jo ti potrebujejo;

5.      spodbujajo zaposlene k sprejemanju odločitev, spoštujejo in upoštevajo njihovo mnenje, zagotavljajo njihovo vključenost v dejavnosti podjetja.

Med temeljnimi pogoji za tehtno razpravo o identiteti in prihodnosti podjetja so tudi ustrezna:

·         zavest,

·         volja,

·         znanje in

·         zmožnost ukrepanja.

Če ti pogoji niso zagotovljeni, lahko pobuda za razpravo o vrednotah, poslanstvu in viziji v podjetju trči na gluha ušesa, tihe odpore ali celo na odkrit cinizem in nasprotovanje.

Zavest

Prva ovira pri razmišljanju o identiteti in prihodnosti podjetja je pomanjkanje zavesti. Številna podjetja (in ljudje v njih) se ne zavedajo pomena razprave o vrednotah, poslanstvu in viziji.

Mnoga podjetja so (pre)obremenjena s tekočimi vprašanji in problemi. Ta obremenjenost vpliva tudi na njihovo osredotočenost: osredotočajo se le na tisto, kar je v nekem trenutku najbolj očitno treba reševati. Stvari, ki so navidez oddaljene in ne obetajo takojšnjih rešitev za te probleme, se v takšnih okoliščinah velikokrat ne morejo prebiti v ospredje.

Pri tem lahko pride do absurdne situacije: ker podjetje osredotoči vso energijo v reševanje najnujnejših problemov s hitrimi rešitvami, ne ozavesti in sproži tistega procesa, ki bi lahko te probleme najbolj učinkovito rešil. Pod časovnimi in drugimi pritiski se zateka k rešitvam, ki jih najbolje pozna. Te pa niso nujno najbolj učinkovite in večkrat vodijo k kratkoročnemu olajšanju problema kot k poglobljenemu razumevanju vzrokov za njegov nastanek.

Ukrepanje brez vizije povzroča reaktivnost podjetja in njegovih ljudi. Ta se kaže kot ujetost v začarani krog odzivanja na stvari, ki so se že zgodile. Za reaktivno ravnanje je značilno “gašenje požarov”, ki so že izbruhnili, ne pa vnaprejšnje predvidevanje in preprečevanje preko  odpravljanja vzrokov, ki jih sprožajo. Odsotnost občutka smisla vodi v izgorelost ali v občutke bivanjske praznine. Podjetje se lahko izogne marsikateremu »požaru« in občutku izgorevanja, če da svojim ljudem možnost proaktivno načrtovati sedanje delo in prihodnost. Preden se to zgodi, pa se mora podjetje zavedati, da potrebuje poglobljen razmislek o identiteti in prihodnosti. 

Volja

Ljudi lahko možnost sodelovanja v razpravi o ključnih vprašanjih v zvezi s podjetjem močno pritegne. A le, če zaupajo in verjamejo, da bodo njihova mnenja in stališča upoštevana. Če ni tega občutka, tudi ni prave volje za sodelovanje v razpravi.

Druga pogosta ovira na poti k razpravi o vrednotah, poslanstvu in viziji je torej odsotnost volje. Najpogostejša vzroka za pomanjkanje volje in nemotiviranost za razpravo sta:

1.      ljudje v podjetju ne razumejo pozitivnih posledic, ki jih ima lahko takšna razprava.

2.      ljudje v podjetju imajo negativne izkušnje z drugimi pobudami za dvigovanje učinkovitosti, kakovosti in uspešnosti, ki niso dale pričakovanih rezultatov.

V obeh primerih je pomembno, kako podjetje svojim ljudem predstavi razpravo in njen namen. Kako jih sooči s predvidenimi prednostmi za podjetje in tistim, kar lahko skozi takšno razpravo pridobijo sami. Pri tem morajo biti zastavljena pričakovanja realna in v mejah uresničljivega. Visoka pričakovanja lahko sprožijo začetni val navdušenja. A če se ne morejo uresničiti, ne vplivajo samo na (ne)uspeh tekoče razprave; neuresničena pričakovanja lahko ljudem v podjetju vzamejo voljo tudi za aktivno vključevanje v vse podobne prihodnje projekte.

Pri vprašanju volje je pomembna naloga menedžmenta skrb, da se zamisel o razpravi »prime« med ljudmi v podjetju. To pa ne pomeni, da lahko razmišljanje o identiteti in prihodnosti podjetja ogrozi le pomanjkanje volje med zaposlenimi. Enako velja za odsotnost volje znotraj menedžmenta. Ne gre pozabiti, da široka razprava predpostavlja tudi širšo delitev odgovornosti za usodo podjetja. Širjenje demokratičnega dialoga načeloma ne krni avtoritete menedžmenta, gotovo pa ne gre z roko v roki z avtokratskim vodenjem. Ko se razprava »zakoplje« v globino identitete podjetja, nujno izpostavi tudi vprašanje odgovornosti za odločitve, ki so podjetje privedle tja, kjer je. Zato lahko v nekaterih podjetjih najdemo obratno sliko: zaposleni čutijo, da podjetje rabi iskreno soočenje s temeljnimi predpostavkami in načeli svojega delovanja, menedžment pa se takšni razpravi silovito upira.

Znanje

Tudi tam, kjer se ljudje zavedajo, kako pomembna je razprava o identiteti in prihodnosti podjetja, in so motivirani zanjo, lahko nastopijo težave: pomanjkanje znanja. Mnoga podjetja, menedžerji in zaposleni nimajo izkušenj s takšnimi procesi.

Kako naj razprava poteka? Kaj pričakovati od nje? Kako začeti? Koga zadolžiti zanjo? Kako izbrati skupino, ki jo bo vodila in usmerjala? Kdo so najprimernejši člani zanjo? Kako ločiti jasno poslanstvo od nejasnega, šibkega? Kako prepoznati močno vizijo? Kako naj teče komunikacija o teh vprašanjih znotraj podjetja, kako naj jih sporoča navzven? Kako doseči, da se bodo vsi v podjetju vključili v proces?

Kar nekaj odgovorov na ta vprašanja se da najti v različnih priročnikih in strokovni literaturi. Vendar je s tem podobno kot z učenjem plavanja ali smučanja po priročnikih. Zapiski in skice niso nujno najboljša popotnica, in tudi različni »instantni recepti« se ne obnesejo vedno. Tako kot se plavanja se ne da naučiti na suhem zgolj z branjem knjig ali z opazovanjem tekmovalcev na olimpijadi, se je tudi pri opredeljevanju organizacijskih vrednot, poslanstva in vizije treba podati v vodo in poskušati. Najboljše učiteljice za plodno razpravo o teh vprašanjih so pač lastne izkušnje.

Pri načrtovanju in vodenju razprave velikokrat pride prav tudi zunanja pomoč (nekdo z izkušnjami s podobnimi procesi v podjetjih). Vendar ne s »prodajanjem« rešitev, ki so se obnesle drugod, temveč pomoč, ki podjetju:

predstavi možne strategije; ker nima smisla, da podjetje odkriva »toplo vodo«,

pomaga med njimi izbrati tiste, ki podjetju najbolj ustrezajo; ker je smiselno ubrati pot, ki »leži« kulturi in klimi v podjetju,

opozori pred najpogostejšimi napakami; ker nima smisla, da jih podjetje spoznava na lastni koži, če se jim lahko izogne,

in usposobi podjetje, da bo samo prišlo do svojih vrednot, poslanstva in učinkovite vizije.

Zmožnost ukrepati

Ko so zadovoljeni vsi trije pogoji (zavest, želja in znanje), se pojavi še vprašanje zmožnosti. Je podjetje zmožno voditi konstruktivno razpravo o vrednotah in poslanstvu. Je zmožno ustvariti privlačno vizijo, s katero se bodo poistovetili njegovi ljudje? Takšno, ki jo bo pozneje zmožno uresničiti?

Pri vprašanju zmožnosti pridejo do izraza osebne kompetence tistih, ki vodijo razpravo. Njihove zmožnosti (in omejitve) pomembno določajo, kaj zmore podjetje doseči v razpravi o identiteti in prihodnosti. Zato je še kako pomembno, koga podjetje zadolži za razpravo in kakšna je vloga vsakega posameznika v njej. Razprava o vrednotah, poslanstvu in viziji lahko prinese pomembne rezultate le, če jo usmerjajo sposobni, energični, spretni in etični ljudje, ki jim ostali zaupajo.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006