Spodbujanje zadovoljstva in zvestobe zaposlenih

Podjetja, ki razumejo, da pot do zadovoljnih in zvestih potrošnikov vodi edino prek zadovoljnih in zvestih zaposlenih, razvijajo različne strategije za ravnanje z njimi. Vendar samo zavedanje problema ne pomeni, da so vse te strategije enako uspešne: nekatere odpovedo zaradi osnovnega nerazumevanja psiholoških dejavnikov, ki se prepletajo v odnosu med podjetjem, njegovimi ljudmi in potrošniki (druge morda ostanejo na ravni besed, v vsakdanjo prakso in življenje podjetja pa se ne prebijejo). K ohranjanju zadovoljstva in zvestobe zaposlenih pripomorejo predvsem:

·         Skrbni mehanizmi kadrovske izbire za zagotavljanje dotoka novih ljudi, ki bodo vzdrževali in izboljšali značaj podjetja. Podjetje, ki da veliko na to, da se novi sodelavci »najdejo« znotraj identitete podjetja, njegovega poslanstva, vrednot in vizije, ima več možnosti za pridobitev in zadržanje odličnih ljudi od podjetja, ki ne zagotavlja takšnega ujemanja.

·         Načrtovanje kariernih poti za doseganje maksimalne produktivnosti. Sama vedenjska »zvestoba« (vztrajanje v podjetju) zaposlenih še ne zagotavlja vrhunskih rezultatov. Pot do njih vodi prek osmišljenega dela, ki zagotavlja visoko stopnjo osebne angažiranosti in občutka odgovornosti za dosežene rezultate.

·         Razumevanje partnerstva med podjetjem in njegovimi ljudmi, v katerem so interesi vzajemno zadovoljeni. Odnosi med podjetjem in zaposlenimi morajo temeljiti na spoštovanju in zaupanju. Podjetje mora spoštovati svoje ljudi, oni pa morajo zaupati njemu. Podjetje ne poseduje svojih zaposlenih; ljudje, ki so se mu pridružili, imajo tako pravice kot dolžnosti. Osrednja dolžnost podjetja je, da jim zagotavlja pošten odnos in pogoje za učinkovito delo. (Ljudje v podjetjih velikokrat napačno povezujejo odgovornosti, zadolžitve in naloge z različnimi stopnjami »pomena« posameznikov za podjetje in temu prepričanju primerno vrednotijo »manj pomembne« zaposlene. Podjetje mora zagotoviti okolje, v katerem so interesi in potrebe vseh enakovredni; samozadovoljstvo in narcizem »bolj pomembnih« posameznikov lahko zelo drugače vpliva na rezultate podjetja, kot si le-ti predstavljajo.)

·         Proaktivna skrb za ohranjanje najboljših ljudi. Podjetje, ki prepozna ljudi, ki največ prispevajo k skupni učinkovitosti in uspehu, mora temu primerno poskrbeti zanje. (To ne pomeni nujno premeščanja na višja in odgovornejša mesta, od tam, kjer pridejo njihove kompetence in sposobnosti najbolj do izraza.) 

Med drugimi dejavniki za ohranjanje visokega zadovoljstva zaposlenih so tudi:

·         vključevanje v načrtovanje dela, zastavljanje ciljev in nagrajevanje,

·         jasno komuniciranje ciljev in strategij podjetja; ter načinov, kako lahko zaposleni prispevajo k njihovemu uresničevanju, učinkovitosti in uspešnosti podjetja,

·         programe za načrtno spodbujanje zamisli in nagrajevanje inovacij, ki prispevajo k izboljšavam,

·         jasne strategije za izražanje priznanja zaposlenim za njihove izmerljive in nemerljive prispevke k uspešnosti in učinkovitosti podjetja,

·         projektno načrtovanje, pri katerem lahko zaposleni prispevajo zamisli za vse stopnje procesov, da niso omejeni le na posamezne stopnje brez možnosti vpogleda v širšo celotno podobo,

·         povezovanje zaposlenih, ki lahko s timskim delom, povezovanjem znanj in spretnosti dosegajo boljše rezultate kot vsak posamezno,

·         izobraževanje v okviru koordiniranih programov za razvijanje novih spretnosti in pridobivanje novih znanj; in nagrajevanje konstruktivne rabe teh spretnosti in znanj za izboljšanje delovnih rezultatov,

·         spodbujanje občutka podpore z nagrajevanjem prizadevanj, ki vodijo k uresničevanju ciljev,

·         poudarjanje jasnih vrednot in etičnih načel,

·         ustvarjanje klime, v kateri je delo prijetno in zabavno,

·         organiziranje srečanj, sestankov, ki povezujejo zaposlene in utrjujejo občutek skupne pripadnosti in identitete,

·         pravično in pošteno nagrajevanje,

·         zagotavljanje primernih pogojev za razvoj zaupanja.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006