Kaj lahko povedo težave nekaterih programov zvestobe

Ugotovitev o omejenem dometu nekaterih programov zvestobe potrjujejo izkušnje in raziskave, ki opozarjajo, da je vedenje imetnikov različnih »kartic zvestobe« velikokrat bolj povezano z drugimi dejavniki kot z zvestobo (da so na primer uporabniki kartic zvestobe večjih trgovskih verig bolj nagnjeni h zahajanju v različne trgovine in imajo več različnih tovrstnih kartic). Nekatera podjetja v svojih programih zvestobe vidijo »instantno lepilo« s katerim bodo nase dolgoročno navezala zveste potrošnike. A ko jim nastavljajo »vabe« oziroma »trnke« v obliki popustov in materialnih ugodnosti (ki velikokrat niso nič drugačne kot »vabe« in »trnki« konkurence), v svoje programe vgrajujejo pomembno sistemsko napako: domet takšnih programov je omejen na potrošnike, ki so dovzetni za takšne »vabe«. Potrošnik, ki ga premami tak »trnek«, pa je natanko tisti, ki bo enako hitro »zagrabil« nekoliko svetlejši »trnek« konkurence.

Pomemben dejavnik uspeha programa zvestobe je pravo »win-win« ravnotežje med interesi podjetja in potrošnikov. Mnoga podjetja se pri načrtovanju in upravljanju teh programov preveč osredotočajo na svojo plat enačbe in zanemarjajo vidik potrošnikov (še posebno psihološkega). Podcenjevanje potrošnikov pa ni pravi recept za razvijanje njihove navezanosti in zvestobe.

Večina programov zvestobe, vezanih na elektronske kartice, od podjetij zahteva vzpostavljanje in vzdrževanje drage informacijske tehnologije. Ta omogoča izjemno bogastvo podatkov, vendar opraviči strošek šele, če te podatke podjetje uporabi za kaj več kot privlačne diagrame in grafe in zapleteno zveneče statistične obdelave v različnih poročilih (kar ne velja za mnoge, vključno z večino programov zvestobe slovenskih podjetij). Pri tem je najbolj absurdno, da podjetja vlagajo ogromne vsote v razvoj sistemov, ki omogočajo zbiranje podatkov – potem pa odpovejo v trenutku, ko bi z implementacijo teh podatkov lahko res izkoristila potencial programov zvestobe, upravičila njihov razvoj in stroške. Marsikdaj je edina ovira med njimi in tem ciljem le nekaj pravih klikov na miško, ki jih ne znajo narediti, ali se ustrašijo dodatnih stroškov. Kartice zvestobe teh podjetij zato ostanejo le »imidž« kartice, ki sčasoma izgubijo vrednost za potrošnike (ker ne prinesejo nič novega, posebnega in drugačnega), potem pa še za podjetje.

Še en pomemben problem mnogih programov zvestobe je, da jih podjetja »posvojijo« prehitro in brez tehtnega razmisleka. Programi zvestobe so danes pač popularna in aktualna tema, ki se ji je težko upreti. A tudi tako draga zadeva, da ji je vredno posvetiti zadosti časa in načrtovanja. Vsekakor več, kot si ga omislijo tista podjetja, ki preprosto »klonirajo« programe konkurence in križem rok čakajo na cingljanje v blagajnah. Večina spodletelih programov zvestobe je propadla, ker podjetja (menedžment) niso razumela, kaj natančno »kupujejo« in kakšne potenciale imajo ta »nova orodja«. Mnoga podjetja so tako očarana nad fantastično tehnologijo, da se zaženejo v deljenje kartic zvestobe, še preden razjasnijo, kaj naj bi pravzaprav bil temeljni cilj takšnega programa. Tehnologija je res močno orodje programov za spodbujanje zvestobe, vendar ne more nadomestiti dobrega načrtovanja, jasnih ciljev, in načrtnega razvijanja odnosov s potrošniki, ki so nujni pogoji kakršne koli zvestobe. Njena močna orodja res omogočajo načrtno spodbujanje zvestobe potrošnikov, a zahtevajo tudi veliko znanja in spretnosti (in ob površnem rokovanju sprožijo zelo drugačne rezultate od pričakovanih). Mnoga podjetja se dobesedno »utapljajo« v množici podatkov, med katerimi niti ne ločijo pomembnih od nepomembnih, kaj šele jih ustrezno analizirajo in razumejo. »Igranje« s podatki, premetavanje in razvrščanje v diagrame, segmentiranje, skaliranje in podobne reči so brez širšega razumevanja le zabava za različne »strokovnjake« za marketing, ki jim domet ne seže dlje – do tam, kjer se v okviru programa zvestobe šele začnejo resnični potenciali za pospeševanje prodaje in spodbujanje zvestobe. 

Tehnologija torej ne ustvarja zvestih potrošnikov. Ustvarja le pogoje za to, da podjetje z učinkovitimi in dobro načrtovanimi strategijami prek svojih ljudi zagotavlja izkušnje, ki spodbujajo razvoj naklonjenosti in zvestobe. Kljub temu marsikatero podjetje vprašanje tehnologije tako zanese, da pozabijo na druge vsebine, ki naredijo program privlačen za potrošnike. Podjetje, ki v navalu navdušenja nad tehnološkimi prednostmi programa zvestobe pozabi na človeški dejavnik, pa težko razvije in vodi učinkovit program.

Še en izziv, ki ga mnogi programi zvestobe ne zmorejo preseči, je nasičenost trga. Na trgu je neprimerno več podobnih programov kot v času, ko so nastali tisti modeli, ki so z odličnimi rezultati spodbudili podjetja k razvijanju današnjih programov. Zato so snovalci in upravljavci sodobnih programov zvestobe pred pomembnimi ovirami: vabljivost samega koncepta je omajana zaradi relativno nizke vrednosti mnogih obstoječih programov (zaradi katerih se lahko širi odpor potrošnikov) in zaradi številnih identičnih konkurenčnih programov. Še več, mnogi programi begajo potrošnike z navezovanjem na stvari, ki z njihovo vsebino nimajo prave povezave (npr. koriščenje nagradnih kuponov iz prehrambene trgovine za nakupe športne opreme), s tem pa izgubljajo lastno in rahljajo identiteto nosilne blagovne znamke.

En od vzrokov, zakaj mnogi ubirajo napačne strategije, je morda ujetost njihovih načrtovalcev v miselne modele tradicionalnega marketinga; namesto v vsebinske inovacije se osredotočajo zgolj na variacije »ovitka« in razvijajo »klone« ene in iste prežvečene zgodbe. Odločitev nekaterih podjetij, da se odpovejo programom zvestobe, v katere so vložili ogromno sredstev, in se osredotočijo na privabljanje potrošnikov zgolj z oglaševanjem znižanih cen, je morda logična posledica razočaranja nad neučinkovitostjo takšnih programov. Vendar ni nujno konstruktivna, ker:

• trenutna neučinkovitost programa zvestobe ne pomeni, da se ga s poglobljeno analizo ne bi dalo popraviti in namesto enega od mnogih skoraj identičnih programov razviti takšnega, ki bi potrošnike privabil z drugačno, jasno in očitno dodano vrednostjo,

• prevelik strošek programa ne pomeni, da se ne bi dalo z nekaj preprostimi posegi znižati stroške na raven, ki bi omogočila povrnitev investicije vanj.

© Kristijan Musek Lešnik, 2006